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Finanzas

El presupuesto: un ritual para revaluar

Los presupuestos merecen ser rescatados dándoles otro alcance y sin invertir tanto tiempo y recursos en su preparación.

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septiembre 23 de 2009 - 05:00 a. m.
2009-09-23

Hace muchos años llegamos al convencimiento de que los presupuestos tradicionales añaden poco valor a la gestión y al desempeño de las compañías. Particularmente, el tiempo y recursos excesivos que se dedican a su preparación son un gran desperdicio. Hay que superar la práctica de hacer del presupuesto el principal (y casi único) instrumento para aspirar a desempeños superiores y para motivar a la gente con metas retadoras.

Con la cultura presupuestal hemos formado expertos en minimización de retos y en manipulación de pronósticos. Se da el caso de considerar que quien presupuestó 10 y obtuvo 12, tiene 'mejor desempeño' que el que presupuestó 15 y obtuvo 13. ¿No será que el primero fue mejor negociador y logró fijar una meta más baja? Los presupuestos fácilmente superables nos han conducido a pensar que su cumplimiento o superación son sinónimos de éxito gerencial. El que por algún motivo oriente su gestión a superar a la competencia, o se plantee retos exigentes y no los cumpla, es calificado como de inferior desempeño. No importa si el resultado se da por razones ajenas a la gestión, o si el desempeño de la unidad es superior a otros que le servirían de comparación. La siguiente frase, atribuida a dos fuentes, ilustra el problema de fondo de este enfoque: "Nuestro problema no es que aspiramos a grandes retos y no los logramos, sino que le apuntamos a metas bajas y las superamos".

En la mayoría de las empresas la formulación, planeación y ejecución de la estrategia van por un lado, y la elaboración del presupuesto por otro. No hay conexión, y menos secuencia lógica, que hagan que el presupuesto se desprenda de la estrategia y que apoye sus iniciativas y sus planes. Peor aún, hay ocasiones en las que se logra cumplir el presupuesto anual a costa de la salud de la compañía en el mediano plazo: deteriorando las relaciones con clientes, haciendo ahorros hoy, que tendrán efectos negativos más adelante.

El proceso presupuestal finge ser participativo: se solicita a la organización presentar sus proyecciones bajo ciertos lineamientos, pero la gente tiende a ser prudente en los compromisos que ofrece y construye 'colchones' que le permiten hacer los ajustes que vendrán impuestos desde arriba. De hecho, las juntas directivas apoyan y perpetúan el uso de presupuestos tradicionales. ¿Es concebible la vida empresarial sin que la junta devuelva varias veces el presupuesto a la administración, antes de su aprobación final? ¿Qué sería de una junta directiva sin un presupuesto para evaluar la gestión de la empresa?

Tampoco compartimos la obsesión por los presupuestos detallados. Creemos que, ante la incertidumbre, el ser humano se consuela con la exactitud, pero ello no contribuye a tener un mejor instrumento de gestión. En las circunstancias actuales de la economía, las empresas enfrentan gran incertidumbre y volatilidad en los factores económicos y en los mercados, lo cual genera desviaciones importantes frente a los presupuestos tradicionales. Estos se están volviendo inútiles para apoyar el manejo empresarial, y particularmente pobres como instrumentos de gestión y control.

AL RESCATE DE PRESUPUESTOS QUE SÍ AGREGUEN VALOR

Los presupuestos merecen ser rescatados dándoles otro alcance y sin invertir tanto tiempo y recursos en su preparación. Deben ser elementos de expresión estratégica, de asignación de recursos, de planeación de escenarios y de proyecciones continuas. Como sostiene Bogsnes , las empresas deben contar a la vez con pronósticos realistas y con propósitos exigentes, pero un mismo instrumento y unas mismas metas no pueden cumplir este doble objetivo.

Para que los presupuestos agreguen valor, es útil manejar el futuro con dos dimensiones: varios escenarios y varios años. Vale la pena identificar aquellos supuestos clave que sustentan el presupuesto y responder preguntas como: ¿qué haríamos si estos factores no se dan en forma parcial, o total? Esto ayudará a prepararse para los inevitables imprevistos y permitirá estudiar acciones alternativas con antelación, sin 'casarse' con un presupuesto rígido. Frente a la crisis actual, muchas empresas continúan pensando: "cuando las cosas vuelvan a ser como antes...". Es muy probable que, para muchos, el pasado no regrese y es preferible prepararse para enfrentar un futuro diferente.

Adicionalmente, es conveniente extender el horizonte de tiempo y pensar más a mediano y largo plazo. Utilizar diferentes horizontes de tiempo no consiste sólo en proyectar más de un año: en ocasiones implica pensar cómo redefinir el modelo de negocio que se tiene. Aunque en estos lapsos la incertidumbre es mayor y la capacidad de predicción inferior, se dispone de un mayor margen para virajes y maniobras. Se busca tener 'opciones viables' hacia el futuro más que compromisos ineludibles.

Recomendamos construir un proceso presupuestal alineado con la estrategia y verdaderamente participativo, que invite a todos a plantearse metas exigentes y a construir confianza entre diversos niveles organizacionales.

Igualmente, se debe hacer seguimiento a la operación y a la estrategia del negocio y complementar la revisión presupuestal con un análisis financiero que mire tanto el Estado de Resultados como el Balance de la empresa y, particularmente, el flujo de caja y si se está agregando valor o no. Aconsejamos también analizar indicadores no financieros, algunos de resultado (lagging) y otros de avance hacia el futuro (leading). Finalmente, resulta útil aprender a utilizar los renombrados forecasts, o proyecciones frecuentes y más realistas que permitan ajustar los planes a la cambiante realidad.

Por último, en nuestra práctica hemos utilizado los Sistemas de Compensación Variable para aliviar parcialmente la mentalidad del presupuesto-compromiso a través del uso de varios elementos:

  • Activar la compensación variable con indicadores que alineen, tanto con los resultados esperados, como con el avance en la estrategia y construcción de futuro.
  • Utilizar objetivos exigentes, pero alcanzables y rangos amplios (por debajo y por encima del presupuesto) para que los resultados se ubiquen dentro de ellos.
  • No emplear indicadores individuales de resultados en la compensación variable.
  • Usar metas relativas para comparar el desempeño con alguna referencia previamente escogida.
  • Complementar la compensación variable de los principales ejecutivos con incentivos de largo plazo alineados con el interés de los accionistas, que otorguen pagos diferidos en el tiempo y/o midan el desempeño de varios años.

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