1. Diseñando las propuestas correctas La mayoría de las compañías grandes suelen dividir a los clientes en segmentos y esbozar propuestas de valor para cada uno. Pero aquellos que intentan proporcionar una experiencia sobresaliente no sólo analizan la relativa rentabilidad de los clientes, sino su tendencia a alabar la compañía ante sus amigos.El patrocinio del cliente puede resumirse en un preciso promotor de ingresos, calculado como el porcentaje de clientes que recomendarán una compañía (los promotores) menos el porcentaje que aconsejará a los amigos mantenerse alejados (los detractores). Debido a que una medida tan simple es comprensible para todas las partes de una empresa, puede servir para todos sus sectores, y permite coordinar la organización en su conjunto. Al diseñar propuestas para segmentos específicos, los líderes deben concentrarse en toda la experiencia del consumidor. Ellos reconocen que los clientes interactúan con diferentes partes de la organización, a través de una serie de puntos de toque, incluidos compras, servicio y apoyo, actualizaciones, y cuentas.2. Ofreciendo al cliente valor agregado Una oferta al consumidor, sin importar su brillante diseño o su perspicacia, puede fracasar debido a su deficiente ejecución. Para asegurar una entrega eficaz, los líderes deben primero crear y motivar a diferentes equipos a través de la compañía. Eso incluye el mercadeo y la administración de la cadena de abastecimientos. Es la única forma de presentar la valiosa propuesta a través de toda la experiencia del consumidor.En segundo lugar, es necesario considerar la interacción del cliente como un recurso precioso. Las mejores compañías encuentran maneras de sintonizar cotidianamente con la voz de los clientes. Las personas que actúan en las líneas de vanguardia necesitan estar bien entrenadas y ser bien tratadas si la compañía se propone cumplir con sus propuestas.La evaluación del consumidor cumple otra función también muy importante: permite a las compañías asegurarse de que la entrega de productos continúa satisfaciendo las necesidades de cada uno de los segmentos seleccionados. Pero la evaluación tradicional, concentrada en el desempeño de cada individuo, no es suficiente. Las medidas deben ser diseñadas para inspirar colaboraciones a todo nivel.Un ejemplo es la promoción de resultados netos. Mejorarlos requiere un esfuerzo concertado desde la línea de vanguardia hasta la oficina de retaguardia. 3. Desarrollando la capacidad de hacer las cosas de manera constanteEmpresas de gran rendimiento crean procesos que buscan una inmediata, directa retroalimentación por parte del cliente. No solamente para asegurar que las cosas andan bien, sino también para crear métodos de sistemática innovación y mejoras.La empresa de software SAS Institute organiza cada año su votación SASware, dando a los clientes la posibilidad de sufragar en una lista de potenciales mejoras en materia de programas de computadores.-Pensando sobre los clientes Qué clientes deben convertirse en su objetivo? Si usted dice los que rinden más ganancias, tiene razón, en parte. Es también importante atraer a clientes que actuarán como los principales partidarios de su crecimiento, alentando a otros a que compren su mercancía. Usted puede adecuar su estrategia y sus inversiones por segmentos: promotores de grandes ganancias; detractores de alta rentabilidad; promotores de baja rentabilidad; detractores de escasa rentabilidad. Muchas compañías se sorprenden por el tipo de clientes que son promotores de alto rendimiento. Pero cuántas posibilidades hay en los de baja rentabilidad.-Cómo las cadenas de abastecimiento impulsan fusiones y adquisicionesLuego de un período de calma de varios años, el mercado de fusiones y adquisiciones está comenzando a recuperar su brío. El periódico The Financial Times dice que en las cinco primeras semanas del 2005, fueron anunciados en Estados Unidos acuerdos por más de 150.000 millones de dólares, un alza de un 32 por ciento en relación a igual período del 2004. Una encuesta de Accenture determinó que un 70 por ciento de los ejecutivos de grandes empresas a nivel mundial están dispuestos a efectuar una transacción de fusiones y adquisiciones o planean hacerlo en el curso del presente año.Sin embargo, en muchas instancias, los acuerdos de fusiones y adquisiciones no han cumplido con sus expectativas.Numerosos estudios en los últimos 20 años han determinado que al menos la mitad de esos convenios no crearon valores para los accionistas. Los inversionistas en fusiones y adquisiciones reciben con frecuencia menos de lo que han gastado por diferentes razones, pero una de las principales razones es que las compañías participantes descuidan el importante papel que desempeña la cadena de abastecimientos en permitir que los acuerdos produzcan buenas ganancias.Nuestra investigación y experiencia nos han demostrado que un agudo enfoque en la cadena de abastecimientos es muy importante para compañías en proceso de fusión que buscan ampliarse y encontrar nuevos mercados, consolidar el exceso de capacidad y reducir costos de operación.En esos acuerdos, que con frecuencia incluyen dos grandes empresas, el control de la integración de la cadena de abastecimientos desempeña un papel muy importante en determinar el éxito o el fracaso de un proyecto.Las cadenas de abastecimiento, son con frecuencia la fuente potencial de mayores ahorros en una fusión. En algunos convenios representan entre un 30 y un 50 por ciento de los ahorros. En junio del 2005, BenQ, anunció que había adquirido la parte de teléfonos celulares de Siemens, con sede en Munich. La cadena de abastecimientos podría representar un 70 por ciento de los ahorros.De manera similar, una de las fusiones más grandes y de mayor alto perfil en los últimos años, la de Hewlett-Packard/Compaq, tuvo más de 1.000 millones de dólares en ahorros a raíz de la eficacia de la cadena de abastecimientos. Eso representó casi la mitad de los ahorros totales combinados.Eso demuestra que cuando se la administra de manera eficaz a través del proceso de fusiones y adquisiciones, la cadena de abastecimientos puede hacer importantes contribuciones no sólo en materia de ahorros, sino también de incremento de los ingresos.Cuando Cadbury Schweppes compró en 4.200 millones de dólares la empresa de productos de confitería Adams (fabricante de las gotas para la tos Halls, así como de las gomas de mascar Bubblicious, Dentyne y Trident), la adquisición fue un éxito. Aunque al principio el acuerdo había sido analizado con escepticismo por muchos analistas, lo cierto es que logró revigorizar las marcas de Adams. Cadbury informó que las ventas en la unidad adquirida habían superado los cálculos de adquisición, apenas un año después de cerrarse el acuerdo.La eficaz implementación de los canales de distribución para nuevos e importantes mercados, cumplió un importante papel en el aumento de las ventas.Tom Herd, Arun K. Saksena, y Terry W. StegerJames Allen, Frederick F. Reichheld y Barney Hamilton
