Para la industria petrolera cada crisis ha sido una oportunidad para crecer e introducir cambios radicales en su forma de operar. Estas transformaciones han sido incorporadas de manera ágil basadas en decisiones de mercado, gestión de cambio y análisis de resultados por medio de la optimización administrativa y operacional guiadas generalmente por las empresas líderes del sector, así como análisis de escenarios actuales, la comprensión del entorno y la capacidad de adaptación a la mecánica de precios, la oferta, la demanda.
Desde la creación de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (Opep) en 1960, se han presentado cerca de 14 ciclos asociados a variaciones de los precios del barril de petróleo, oscilando entre los 8 dólares y los 140 dólares. Estos periodos reflejan las tendencias y las estrategias de los países productores, y evidencian que luego de cada ciclo se ha dado una rápida recuperación, garantizando seguridad energética junto con retornos financieros. Sin embargo, en los últimos 15 años, esas crisis han sido acentuadas y complejas, con una recuperación lenta, la más reciente está vinculada a la pandemia de la covid- 19 que ha desencadenado una crisis global.
La respuesta del mercado actual y a futuro es contradictoria. Como resultado, la desaceleración en el consumo y la producción de bienes y servicios llegaron a límites impensables, así por ejemplo según el trasporte que consumía cerca del 60% de la producción global cayó en más del 80% debido a la restricción de movilidad. A esto se sumó el enfrentamiento entre Rusia y Arabia Saudita con una nueva caída precios y sobre oferta de crudo, lo cual puso a prueba el almacenaje y la capacidad de la refinación.
¿Cuál será entonces el futuro de esta industria?, para responderlo se debe incorporar el concepto de ecosistema donde no sólo existen productores y sino también su interrelación con jugadores relevantes como fuerzas e impulsores, proveedores de servicios, logística, refinación, petroquímica, entre otros.
Esta industria requiere de grandes inversiones de capital y tiene un alto riesgo geopolítico, social, ambiental y de retorno esperado por inversionistas quienes juegan un papel fundamental. Estos son factores catalizadores para que ese ecosistema pueda encontrar un camino en la creación de valor a través de una nueva taxonomía de oportunidades, redefiniendo sus prioridades y escenarios.
La carrera por la disponibilidad de recursos facilitó que muchos países buscaran nuevas reservas, abriendo ofertas en áreas y campos. Lo anterior, asociado con conocimiento técnico, desarrollo tecnológico y el manejo de grandes datos permitió que el abanico de jugadores se ampliara. Es así como, este panorama se reconfigura con los siguientes actores: empresas creadas para participar en ofertas especificas sin experiencia previa como operadoras pero con capital de riesgo y/o fusionadas con otras; empresas de servicios que abrieron nuevos nichos compitiendo con exploradores locales, compañías clásicas de tamaño mediano que lograron sobrevivir a crisis anteriores y que mantuvieron sus operaciones, aquellas que reevaluaron su visión y hacen parte de grandes organizaciones, las compañías nacionales que migraron y trascendieron a nuevas fronteras y las empresas trasnacionales orientadas hacia mercados energéticos más sofisticados y globales. Todos estos actores se han enfrentado a situaciones de escepticismo con nuevas políticas y mayor grado de restricción para desarrollar sus operaciones.
Ante esta situación, el panorama para la creación de valor en medio de ambientes complejos y grandes desafíos, ha llevado a que se reconsideren nuevos modelos de negocios, alianzas con otros integrantes del ecosistema, ejercer un control operacional exhaustivo, tener disciplina financiera y una visión hacia la integración energética. Estas son acciones que se deben desarrollar en diferentes horizontes de tiempo.
Manejar adecuadamente la crisis con una gestión del cambio al interior de las organizaciones, manteniendo los equipos de trabajo y su experiencia (apoyada de forma simultánea con un foco en trasformación digital), desarrollo de nuevas habilidades y procurando fuentes alternativas de energía podrían garantizar la continuidad y la permanencia de estas organizaciones. No obstante, vale la pena anotar que es inevitable que muchas salgan del mercado.
Estos factores, junto con la innovación y el liderazgo podrán desarrollar nuevas ventajas competitivas que mantendrán su vigencia por varias décadas, aportando a los países, manteniendo un rol en el desarrollo de la humanidad, pero con una visión que incorpore la sostenibilidad, un ecosistema eficiente que apoye la descarbonización y nuevas fuentes de energía. Y ahora, ¿cuál será la nueva disrupción? ¿estamos preparados?
Por: Dora Inés Muñoz, Ingeniera de Petróleos, egresada del Executive MBA y parte del equipo de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes en temas de metodologías ágiles.
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