Relación ‘gana-gana’

En Guachené, Cauca, Pavco desarrolló una exitosa estrategia social de inclusión, capacitación y generación de empleo con las comunidades vecinas.

Valor

A través de una intensa curva de aprendizaje, los colaboradores han elevado sus niveles de competencias para el desarrollo de su actividad.

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Portafolio
septiembre 25 de 2018 - 11:56 a.m.
2018-09-25

En la tierra de Yerri Mina ahora hay un espacio más allá del fútbol. Es el que ha generado la empresa Pavco, que tiene plantas de producción en la zona y que vinculó a la comunidad a su cadena de valor como estrategia corporativa y que hoy destacamos en este especial de ‘Empresas INspiradoras’.

¿Qué necesidad social específca aborda la compañía?
Políticas incluyentes, consideradas desde la generación de empleo local, pasando por el estímulo a la educación, tanto a los trabajadores como a sus hijos, el trato digno y respetuoso, hasta la vinculación de la comunidad a nuestra cadena de valor.

¿Qué hizo la organización para aumentar la productividad en su cadena de valor?
Cuando inició operaciones, en 1998, Pavco decidió trabajar con personas oriundas de la región del norte del Cauca, una población afrodescendiente con vocación agrícola afectada por la violencia. Para vincular a la cadena de valor otras compañías, se
convirtió en empresa ancla e inició programas con las comunidades vecinas, implementando negocios inclusivos (asociación Minga Mujer, Mulata,talleres de servicios de mantenimiento, entre otros) como estrategia deintegración socioeconómica al convertirlos en proveedores de alimentación, dotaciones y servicios de mantenimiento para las distintas plantas de Pavco en Guachené. Además, estableció alianzas con gobiernos locales; actores como Unicef, Pacto Global y cajas de compensación; fundaciones de la zona y la comunidad, y otras empresas, generando procesos de inversión social en obras de infraestructura en algunas escuelas de la región, en las que reciben formación hijos de los trabajadores de la planta.

¿Cómo lo logró?

Hace 20 años, invirtió en programas de formación que requería el proceso productivo y, si bien se partió de una imagen positiva del personal de la región, no se desconocieron sus limitaciones. A través de una intensa curva de aprendizaje, los colaboradores han elevado sus niveles de competencias para el desarrollo de su actividad.
Aquellos que nunca habían trabajado en el sector manufacturero, ya tienen estudios técnicos e incluso profesionales, y ocupan cargos de dirección en la planta. Estos niveles de escolaridad superan la situación educativa de la población apta para trabajar del municipio de Guachené. También se ha invertido en educación para sus hijos y en la construcción de vivienda propia, lo que les ha permitido mejorar su calidad de vida.

Colaboradores que nunca habían trabajado en el sector manufacturero, hoy tienen estudios técnicos e incluso profesionales, y ocupan cargos de dirección en la planta.

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¿Qué oportunidad de negocio se encontró al hacerlo? 
Las plantas de producción de Pavco en Guachené presentan índices positivos de productividad, baja rotación y buen clima laboral, en sintonía con la cultura de la compañía. Entre otros, resultado de las relaciones laborales fundamentadas en la colaboración, trato digno, cuidado de su seguridad, preocupación por su capacitación y educación de sus hijos, así como la gestión por el impacto ambiental y de su comunidad.

¿Qué retos enfrentó Pavco al implementar esta estrategia?
Al final de la década de los noventa y principios de año 2000, el conflicto en la zona norte del Cauca; las amenazas de grupos violentos a las empresas; las masacres a la población civil, el estado de pobreza extrema de la zona; el poco desarrollo de infraestructura en acueducto, saneamiento, energía y vías de comunicación, el bajo nivel de educación de la gente de la región, así como la poca oferta de mano de obra calificada existente para los empleos que generaban las compañías ubicadas en los parques industriales.

¿Cómo los enfrentó?
Al inicio se requirió de una fuerte inversión por parte de la compañía y un constante acompañamiento a los nuevos colaboradores en las distintas etapas que asumían, debido a la poca experiencia del personal local. La planta tuvo improductividad en los primeros tres años, lo que representó no recibir los ingresos presupuestados. Para generar las capacidades necesarias al vincular mano de obra no calificada para la industria manufacturera, dado su origen agrícola, tuvo como reto formar alianzas con entidades de educación técnica como el Sena, incluso en sitio durante varios años, con programas de capacitación del Gobierno Nacional como el ICE (Incentivo a las Capacidades para el Empleo), y con los institutos y universidades del suroccidente del país.

¿Cómo estos cambios en la cadena de valor han aumentado la competitividad de la empresa?
Teniendo indicadores de producción y rentabilidad positivos; colaboradores con alto sentido de pertenencia, compromiso y lealtad; buen clima de trabajo, y siendo un referente para las otras plantas del grupo.
¿Cómo ha cambiado la cultura organizacional a raíz de estos?
En Guachené, Pavco estableció relaciones ‘gana-gana’ entre empresa y trabajadores.

¿Cuántas personas se han beneficiado directamente?

Pavco desarrolla proyectos especialmente con grupos de mujeres. Hoy, después de una curva de aprendizaje de años, tiene proveedores de calidad como Mulata –que hace la dotación para plantas de Pavco en Guachené– y Minga Mujer –proveedora de alimentos y talleres de mantenimiento–. Se han fortalecido nueve microempresas de mantenimiento con 52 trabajadores y cuatro microempresas de servicios, entre ellas las asociaciones de mujeres cabeza de hogar Mulata y Minga Mujer.

¿Cuáles han sido las claves del éxito?
La convicción de apostarle a la región, en cuanto a empleo y proveedores locales. Sintonía entre la cultura corporativa de la organización, y la cultura tradicional y ancestral de las poblaciones afrodescendientes de la zona, a la que pertenece la mayoría de los trabajadores. También, la capacidad de la gente de la región para asumir los nuevos retos, que implicaban el desarrollo de capacidades y la vinculación laboral en el sector manufacturero.

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