La marca Bachaca, especializada en salsas, amplía su campo de acción a la producción de pasabocas congelados, deditos de queso y empanadas, y monta un restaurante o centro de experiencia en Bogotá. Su CEO, José López, explica los planes de crecimiento de la empresa que pasó por el sinsabor de ser uno de los proveedores afectados por el cierre de Justo & Bueno
¿Cómo concibieron el concepto de esta tienda?
Descubrimos que la gente se encariña con la historia de la creación de Bachaca y entendimos que la experiencia de degustar es importante. Una vez fuimos como madurando como organización, y ya como Bachaca Food, creímos que es una oportunidad para que el consumidor de primera mano entienda cuáles son nuestras salsas.
(‘De las ventas de Makro, 44% viene de clientes finales’).
Además, compramos una línea de congelados que amplía nuestro portafolio. Entonces la degustación se volvió más rica y más completa. Así que más que un restaurante o una tienda, lo que montamos es nuestro showroom, la cara de nosotros frente al cliente mostrándole toda la experiencia Bachaca. También ofrecemos platos muy caseros y ha sido un éxito.
¿Entran al negocio de snacks congelados?
Sí, pasabocas congelados o snacks congelados. Son deditos de queso, que en Venezuela se llaman tequeños, y empanadas. Ya estamos en Farmatodo y estamos por despachar a Jumbo y estamos muy avanzados con Rappi Turbo. Esta línea la vemos como una evolución de la marca.
La línea de deditos o tequeños, como se llaman en Venezuela, era de unos amigos que hoy son socios. En pandemia trabajamos combos para vender a domicilio y decidimos unirnos. Lo mismo hicimos con quien producía las empanadas. Y se unieron al equipo. Las dos plantas están en Bogotá.
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¿Contemplan exportar?
Ese es otro tema nuevo. Estamos trabajando de la mano de un marketplace que se llama Bosanet que es una comercializadora de productos colombianos y latinoamericanos en los Estados Unidos y esperamos estar en una Macrorueda de ProColombia en Barranquilla.
Entonces, aparentemente, para el primer trimestre del 2024 debemos estar ya en ese país. Estamos buscando un maquilador con ese propósito específico, ya estamos bien avanzados en las conversaciones, está cerca del puerto de Buenaventura la planta, por temas de facilidad logística, de despachando y porque esta planta tiene ya todos los temas que requerimos de calidad para el mercado estadounidense.
¿Hasta dónde llegar con Bachaca Food House?
No habíamos abierto y tenemos ofertas para una franquicia en Ibagué, otros que quieren en Bogotá y en Barranquilla. Vamos a ver qué modelo funciona.
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¿Cómo va la codificación en los supermercados de las salsas?
Están codificadas en el 90% del retail de las grandes cadenas en Colombia. Las tenemos en Makro, en PriceSmart donde estamos por temporadas. En Jumbo arrancamos en dos semanas, estamos en Colsubsidio, en Dollarcity, en varias tiendas gourmet y mercados pequeños. También, con el Grupo Éxito, Carulla y estamos en negociaciones con Alkosto. Con los congelados nos va muy bien.
¿Tienen capacidad?
Tenemos la puerta abierta pero no tenemos capacidad estamos buscando capital para ampliarla. Vendemos cerca de 50.000 tequeños mensuales, queremos llegar a 100.000 unidades. Vendemos casi 10.000 empanadas mensuales y planeamos 100.000. Buscamos una línea de crédito por $1.000 millones.
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¿Cuáles son las metas de venta?
En el 2022, cuando todavía la línea de congelados no había entrado, crecimos casi el 50% después del 2021 y la debacle de Justo & Bueno - le producía una marca propia- y vendimos cerca de $900 millones. Y la meta para este año es $1.500 millones.
¿Qué quedó de la crisis con Justo & Bueno?
Justo & Bueno era para nosotros ingresos cercanos de $200 millones mensuales y eso se perdió.
Creemos que nos salvamos de la quiebra porque además de que hubo un monto importante en facturas que no se pagaron, por la negociación que hicimos y por la ilusión que nos generaba pasamos de hacer salsas en una casa a hacer 18 toneladas mensuales y, de pronto, quedamos, con empaques, con pulpas, perdimos casi $400 millones.
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Aprendimos a no confiarnos. Nos dijeron que teníamos que tener inventario para los próximos seis meses de la marca que creamos para ellos y que se llamaba La Herencia.
Aprendimos que no ser monoclientes, nos emocionamos mucho porque se logró una disrupción en nuestras ventas de manera importante y, así mismo, se generó la crisis. Eso nos llevó a meter el acelerador y a pasar de un producto artesanal a una receta familiar.
CONSTANZA GÓMEZ GUASCA
Periodista de Portafolio