Decisión de guerreros, acción de valientes

La historia empresarial de Colombia, tiene diferentes orígenes y modalidades, pero hay una realidad que se convierte en una situación recurrente.

Empresas

Desde 1965 está operando Hilanderías de Bogotá, que experimentado muchos cambios pedidos por el mercado.

Archivo particular.

POR:
Germán Mejía
noviembre 06 de 2018 - 11:13 a.m.
2018-11-06

Aprender de la capacidad de enfrentar las dificultades que expresan los empresarios es una tarea permanente.

Superar los cambios en los hábitos y gustos de los consumidores, enfrentar prácticas que conducen a una competencia muy desigual, como el contrabando tradicional y el técnico, generar márgenes para sostener la carga tributaria, costos operativos y logísticos, mantener una oferta competitiva ante la invasión de cadenas internacionales y nacionales que producen más barato en el oriente y sobre todo superar la acción atomizada o fragmentada de actores de una misma cadena de valor, es lo que evidencia el caso que hoy nos inspira. Todo es posible desde un activo estratégico que es la base, siempre centrados en el ser. Iniciando por los colaboradores para llegar a los clientes.

La historia empresarial de Colombia, tiene diferentes orígenes y modalidades, pero hay una realidad que se convierte en muchos casos, en una situación recurrente. Y es justamente cuando los empresarios se unen para aunar esfuerzos y salvaguardar sus intereses, no solo para ganar eficacia en su acción sino también para compartir relaciones de interdependencia en torno a un negocio o cadena de valor en común. Hilanderías Bogotá S.A. fue creada con capital netamente colombiano, el 30 de noviembre de 1965 con el objeto de cubrir el déficit de hilazas acrílicas en el mercado colombiano. Manuel Forero Luque y 100 tejedores más, se citaron para crear una empresa que lograra enfrentar la necesidad del momento que era la de tener un proveedor de hilazas diferente, al único que para ese entonces importaba en Colombia. En aquel momento, el valor de la materia prima en el mercado externo bajó, y el único proveedor existente, reaccionó subiendo los precios, bajando el nivel de servicio y reduciendo los plazos de pago, situaciones que hicieron insostenible las relaciones, y, por ende, el negocio de los tejedores colombianos.

Unidos, los tejedores ganaron capacidad de negociación con los productores de las materias primas, lo que les permitió hacer el desarrollo de producto requerido para fortalecer el sector. En los años 70’s sacaron al mercado la primera producción de hilazas y ya para los años 80’s y 90’s, ampliaron tres veces la planta, capacitaron a todos los 300 operarios de los tres turnos e iniciaron el programa de Calidad Total, trajeron las mejores máquinas de Inglaterra, Alemania y Japón y, como resultado, su crecimiento fue continuo, a tal punto que su capacidad de producción se triplicó, llegando a vender hasta 300 toneladas por mes de hilaza acrílica, en más de 400 tonos.

Los productos de esta empresa 100% colombiana, se utilizan como materia prima en la industria textil de tejido de punto, tejido plano, calcetería, artículos decorativos y artesanales, entre otros.

Hacer empresa es un proceso que exige persistencia, iniciativa y mucha flexibilidad para identificar y superar los retos. Pero el desafío de la industria textil en Colombia ha enfrentado de manera coincidente, situaciones que le restan capacidad de competir con las ofertas internacionales, incluyendo la de países orientales que, aunque con una notable diferencia de calidad, el precio los hace atractivos. De esta forma, el contrabando común y el contrabando técnico, el impacto en los precios del costo de operación que no controlan, como por ejemplo el de la energía - una de las más caras en América Latina-, la ahogante carga tributaria y un consumidor atraído por ofertas de bajo precio y calidad diferente, hacen parte de la difícil situación que en diferentes ciclos de la empresa se ha acentuado y hace que muchos actores relevantes de la cadena de valor de la manufactura, hayan desaparecido en los últimos veinte años.

En este proceso de desarrollo empresarial, entra en 1995 la segunda generación a Hilanderías con Myriam, hija de Manuel y Myriam, como Directora de Recursos Humanos. Para el 2008 asume la Gerencia General y su padre, pasa a ser el Presidente.

Las dificultades de 2008 no eran pocas. Sintieron la crisis del país. Trabajaban sobrevendidos. Su tarea consistía en producir más por hora. Sin embargo, el problema que surgía eran las ventas. Con todo el tema de la apertura, las cadenas nacionales más reconocidas dejaron de comprar y llegaron las grandes cadenas internacionales.

Hubo un gran cambio en la dinámica del consumidor también. Rápidamente empezaron a ver que se quedaban sin clientes. Unos cerraban sus almacenes y otros quebraban. La oferta del retail internacional se apoderó de la demanda de los productores nacionales.

Pero estos titanes que han enfrentado múltiples dificultades, se han distinguido sobre todo por su condición de buenos empleadores y por su gran sensibilidad humana. En el mismo año se propusieron alternativas para enfrentar los apuros del momento.

Una de ellas era que todo el personal saliera de vacaciones colectivas y otra, que se les diera quince días de licencia para lograr colocar el inventario que tenían en venta de manera rápida y liberar la planta de producto almacenado. La totalidad de los empleados aceptó la propuesta, con la novedad de que la licencia fuera de un mes y no de quince días. Todo lo anterior, bajo la premisa de Hilanderías Bogotá de mantener la estabilidad laboral. Así pues, estas medidas sirvieron para que todas las existencias se vendieran y luego, con la reactivación de la economía, todos los empleados volvieron a su trabajo.

Seis años después, la nueva estrategia se centró en importar materia prima y hacer un mix que complementaría su portafolio. Para el año 2013, con el boom de la construcción, decidieron vender su lote en Bosa y se reubicaron en el municipio de Funza. En los últimos años han vuelto a producir y cuentan ya con una planta de 100 empleados distribuidos en tres turnos. Muchos de ellos son fundadores de la empresa, casi el 30%.

Hoy no atienden a clientes por fuera del país, pero esperan hacerlo como en aquellos años en los que vendían a varios países de América Latina. Producen el 70% de lo que venden y su rol como importador y comercializador representa el 30%. Su talento está centrado en identificar nuevos segmentos que aprecian la calidad de su producto y su capacidad para crear nuevos desarrollos y estar a la vez en la conquista de mercado y lograr la venta entre su portafolio. Como dice Myriam “el camino del presente es destapado. Va y viene. La crisis sigue”, pero su capacidad para interpretar el contexto y el mercado, los lleva a encontrar nuevas posibilidades que están en el mercado artesanal y de tejido de punto, pues ellos sí valoran su calidad.

La sostenibilidad y crecimiento de la empresa, no es un asunto de deseo. Es concretar las capacidades necesarias para ejecutar la estrategia. Hilanderías Bogotá, desarrolló su capacidad y modelo competitivo desde la realidad que interpretaron y las oportunidades detectadas en medio de la adversidad. Y, sobre todo, cimentados en la extraordinaria condición humana de sus gestores y continuadores.

Germán Mejía
germanmejia@bmlab.co

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