Con el propósito de servir como puente entre pacientes, sistemas de salud en Latinoamérica y compañías farmacéuticas de todo el mundo, SteinCares, la comercializadora de origen costarricense, con 43 años de existencia, viene avanzando en las licencias y registros de fármacos biosimilares, genéricos complejos, innovadores y para enfermedades huérfanas.
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Sebastián Katz, chief strategy officer de la empresa, en conversación con Portafolio, habló de los planes de expansión, del potencial que tiene la región y de cómo Colombia se convirtió en uno de sus principales mercados.
¿Cómo avanza SteinCares en el mercado?
Stein nace con una unidad de negocios retail y otra institucional. En el 2016, decidimos hacer un cambio en la estrategia de la compañía. Creamos el concepto SteinCares y nos salimos del negocio de retail porque entendimos que podíamos agregar más valor del lado non-retail.
Comenzamos a traer productos que no existían o que no se mercadeaban de manera eficiente en la región. Empezamos a hacer licencias de productos como los de Gilead para VIH y hepatitis o biosimilares, drogas huérfanas, genéricos complejos que no existían en la región. Y con eso hacemos una vuelta completa en el portafolio.
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¿Cómo van las ventas?
El 80% de las ventas vienen de productos lanzados en los últimos cinco años. También evidenciamos el crecimiento en volumen. Nosotros multiplicamos nuestras ventas, son cinco veces mayores a las que teníamos en el 2016. Hoy tenemos 170 empleados a nivel global y a nivel regional, que es donde operamos.
¿En qué países tienen presencia?
Somos una compañía multilatina que opera casi en toda la región. Tomamos las estrategias de acceso, las de marketing de cada nación y las personalizamos a cada uno de nuestros clientes. Ahora tenemos planes de entrar en los últimos dos o tres mercados que nos quedan: Brasil, México y Argentina. En México, estamos lanzando entre fin de año y principio del año que viene. En Brasil ya estamos sometiendo a registro y en Argentina estamos viendo cómo entrar.
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¿Cuál es su objetivo?
Quisimos facilitar ese exceso de productos y generar un puente entre todas esas compañías.
Nos enfocamos en generar acceso a medicamentos que de alguna manera no venían. Además de generar ahorros sustanciales a los sistemas de salud.
¿Qué portafolio están manejando?
Por un lado tenemos productos genéricos complejos para oncología, infectología, nefrología y reumatología. Luego están los biosimilares, en los cuales fuimos first to market con unos grandes como Trastuzumab o Rituximab.
Somos una compañía fuerte en innovadores también. Tenemos productos para el sistema nervioso central y tratamos nuevamente de ir a aquellos segmentos médicos que son más complejos.
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Otro segmento son las drogas huérfanas, que es algo que descubrimos en el 2018 cuando comenzamos a licenciar algunos productos y que le dio como una vuelta muy importante de tuerca a la compañía.
¿Cuál la participación de esos cuatro segmentos?
Hoy tenemos casi tres partes iguales. Por un lado los genéricos complejos, biosimilares e innovadores y una participación minoritaria de drogas huérfanas.
¿Cómo ven el mercado colombiano?
Comenzamos a registrar productos en el mercado colombiano antes del covid, allá en el 2018-2019 y nos dimos cuenta que para poder estar en toda Latinoamérica teníamos que acelerar el crecimiento. Iniciamos una estrategia inorgánica de comprar compañías.
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Compramos una compañía en Chile y compramos el paquete mayoritario de otra compañía en Colombia, que se llamaba Pharmalab. El año pasado comenzamos a vender en Colombia. Y ahí suceden dos cosas al mismo tiempo.
Por un lado, para continuar este crecimiento geográfico, se nos acerca el Banco Mundial, el IFC, y ellos deciden invertir en nuestra compañía como socios. Y comenzamos a conversar con Sandoz en Colombia.
Mercadeamos el portafolio de Sandoz en Colombia y eso acrecienta nuestra presencia en Colombia.
El país se transformó en nuestra filial número uno y vamos a estar facturando un poco más de US$50 millones para el 2024.
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¿Cómo funcionan esas alianzas?
Cuando encuentras la compañía, hacemos un caso de negocio para los productos de portafolio creemos que esta es la estrategia de market access que debe tener, el potencial de mercado y hacemos una alianza con esa compañía que incluye los términos económicos.
Muchas veces lo que sucede es que nos transformamos en un socio de esa compañía en la región y de alguna manera en su subsidiaria. Esa es la propuesta de valor que damos.
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Diana K. Rodríguez T.
Periodista Portafolio
