Tormento de fundadores aferrados a las firmas

Son un gran inconveniente al iniciar una nueva era o cambiar de estrategia.

Superdry

La marca de ropa está atravesando un mal momento, el cual se ha agravado desde que su fundador, Julian Dunkerton, ha vuelto a la dirección de la compañía.

REUTERS/Toby Melville

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Portafolio
abril 05 de 2019 - 08:20 p.m.
2019-04-05

En septiembre de 2017, se le preguntó a Julian Dunkerton, el cofundador de Superdry, “¿Qué le gustaría tener que no posee actualmente?”. “Realmente no codicio mucho”, respondió, calificando su satisfacción con la vida como un 10 en una escala de 10.

Eso fue entonces. Actualmente existen pocas dudas de que el empresario desea un puesto en la junta directiva de la empresa de ropa de marca que fundó, después de haberla dejado exasperadamente el año pasado. Él me dijo que sólo recuperaría ese 10 perfecto de satisfacción si puede persuadir a los accionistas a que lo reinstalen como jefe de producto y marca, como parte de un plan para reactivar el debilitado grupo. Lo consiguió, pero las acciones cayeron un 10% y dimitió gran parte de la junta tras eso.

El deseo de los fundadores empresariales de tener éxito es una fuerza elemental. Ellos anhelan cambiar el mundo, ser los mejores, crear y vender más productos a clientes más satisfechos. Pero ese afán es superado, sin embargo, por su necesidad de proteger lo que han creado.

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El sentimiento es aún más profundo cuando el nombre del fundador está en la puerta, y cuando él está mirando desde afuera. La diseñadora Diane von Furstenberg me contó el año pasado cómo sufrió viendo como su marca se diluyó durante las décadas de 1980 y 1990 después de haber vendido su compañía de modas.

Tim Waterstone intentó varias veces, sin éxito, recomprar las librerías que llevan su nombre cuando HMV era el dueño.

Steve Morgan, el fundador de Redrow, organizó una vuelta en 2009, ocho años después de abandonar la constructora de viviendas del Reino Unido para perseguir otros intereses. Su regreso, como el de Dunkerton, fue opuesto por la junta directiva de entonces. La compañía “era mi bebé y no te puedes quedar al margen y cuando ves que tu bebé está teniendo problemas”.

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La semana pasada, durante su último día en Redrow antes de que se retirara, recordó: “Yo podía ver todo lo que estaba yendo mal y estaba frustrado porque no podía hacer nada al respecto”. Una vez de vuelta como presidente, Morgan cambió la estrategia de Redrow y la sacó de las profundidades de la crisis financiera.

Esto lo lista como uno de los numerosos y exitosos ‘triunfadores del regreso’, que abarcan desde Steve Jobs en Apple hasta Michael Dell, el empresario informático epónimo. Una teoría, publicada en 2014 y basada en ejemplos como estos, señala dos condiciones esenciales para el regreso: el desempeño de la compañía debe estar deteriorándose y la planificación debe haber salido mal.

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Un fundador - especialmente si está en la junta directiva, tiene vínculos y posee una gran parte de las acciones - se convierte, entonces, en la obvia solución. Sin embargo, con la misma frecuencia, los fundadores pueden representar un enorme inconveniente para las juntas directivas que están intentando iniciar una nueva era o cambiar de estrategia.

Leonardo del Vecchio, el octogenario fundador de la compañía italiana Luxottica, ha mostrado una repetida renuencia a ‘despegarse’ de su creación. Él todavía está dando órdenes por doquier, incluso después de haber fusionado a la compañía de gafas con el fabricante de lentes Essilor.

Es cierto que su firma tenedora es la mayor accionista del grupo y que él es el presidente ejecutivo. Pero sus recientes ataques contra Essilor están motivados más por el inextinguible deseo empresarial y por el instinto controlador del fundador. Como lo expresó un inversionista, él “no apostaría en contra del éxito de un huérfano quien se convirtió un multimillonario por su propio esfuerzo”, como del Vecchio.

Los fundadores tienen otras formas de mantener el control. Stelios Haji-Ioannou, el fundador de easyJet, mantiene una participación en la aerolínea y en la propiedad de la marca ‘easy’ (fácil). Él la ha usado como un mandato para expresar su opinión cuando cree que el nombre está en riesgo.

Los emprendedores tecnológicos, como Jack Ma, Mark Zuckerberg y, los fundadores de Lyft, han utilizado novedosas estructuras de acciones para garantizar el control en el futuro. Estos no serían las personas que son si no pensaran que siempre tienen más que ofrecer. “Por definición, son idiosincrásicos”, dice Ryan Krause, de la Escuela de Negocios Neeley y coautor del artículo ‘Eso es precisamente de lo que se trata’.

Hay individuos excepcionales - Steve Jobs fue uno de ellos - que se adaptan a las nuevas condiciones. Los ejecutivos e inversionistas que se les unen se benefician. El problema de tales individuos es que predecir cuándo, o incluso si, la ‘efervescencia’ del fundador se acabará, es imposible. A veces, sus superpoderes se desvanecen o resultan ser incapaces de aplicar sus estrategias ganadoras. Si es necesario, las juntas deben poder sacar a los fundadores y mantenerlos a cierta distancia.

Morgan salió de Redrow en 2000. La semana pasada dijo que si “hubiera sabido lo que sé ahora, nunca me hubiera ido”. Ese es el dilema. Es difícil convencer a los fundadores que se les acabó el tiempo como convencer a los padres de que dejen de preocuparse por sus hijos adultos.

Andrew Hill

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