Negocios

Juntas directivas: el momento de perfiles para tiempos de crisis

Estos tienen que estar a la altura de organizaciones que deben tomar decisiones rápidas y con poca información, según dicen los expertos.

Juntas directivas

Para los expertos, las competencias blandas son claves en un miembro de estos órganos de decisión de las empresas.

CEET

POR:
Portafolio
febrero 26 de 2021 - 07:12 p. m.
2021-02-26

Estos meses de pandemia dejan a las compañías con el desafío de evaluar si es el momento de renovar sus juntas directivas, con miembros de alto rendimiento que respondan a estos tiempos exigentes.

Los expertos coinciden en que los perfiles de estos directivos deben estar a la altura de las necesidades de organizaciones que deben tomar decisiones rápidas, fundamentales para el negocios y, en muchos casos, con poca información.

En ese orden de ideas, los perfiles que se requieren hoy son muy diferentes a los que se requerían antes de que apareciera la crisis sanitaria por el coronavirus.

Miembros más activos en el día a día y más involucrados en temas tecnológicos y más dispuestos a trabajar en decisiones de corto plazo, pueden ser algunas de las características que requieren hoy.

Margarita Maldonado, Associate Manager de PageGroup, dice que frente a los perfiles que se requerían antes de la pandemia debe haber grandes diferencias.

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Tradicionalmente las juntas están orientadas a la revisión de indicadores financieros, operativos y de riesgos, al tiempo que alcanzan a tocar algo sobre compensación, para tomar decisiones con base en eso.

Sin embargo, afirma que el rol de la junta tendía a ser de asesoría y muy al margen, mientras que lo que se necesita hoy en la pandemia, y “anticipándonos también a un entorno mucho más complejo donde las compañías pueden operar en ambientes con mayor ambigüedad y mayor impredecibilidad”, es que se involucren con la organización de una manera más activa, que sean más colaborativas y hagan aportes que realmente alineados con lo que este. También deben responder al impacto de las decisiones en campos como el ambiental y el social, tendencia que no se ha desarrollado mucho en las juntas, dice.

La capacidad para abordar temas de tecnología por las incidencia que puede tener para el desarrollo del negocio y el desempeño de las organizaciones, es otro tema prioritario que deben abordarse en las juntas.

Guillermo Gutiérrez, socio Consejero de Cedem (Centro de Dueñez Empresaria), licenciado en Administración de Empresas de la Universidad de Guadalajara, profesor y miembro de juntas en empresas de México, Guatemala y otros países de la región, explica que ahora este órgano de decisión debe ser más cercana a la corporación porque tiene que garantizar su permanencia en el corto plazo.

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Y para esto, agrega, “no solamente se necesita revisar el perfil de sus miembros, sino de todo el sistema de gobierno: Asamblea de accionistas, gerente y equipo directivo para así poder vislumbrar el futuro”.

Sobre los problemas que identifica en las juntas directivas en este momento, considera que el primero “es no advertir que el juego cambió en todos los sentidos y dilatar los ajustes necesarios para solventar la crisis”. El segundo es no saber responder a la intranquilidad de los socios. Es necesario mantener la serenidad y hacer entender la importancia de actuar con decisión y confianza.

El tercero es que no actúe en condiciones de ingobernabilidad y lucha de poder porque esto dispersa y distrae.

Y, por último, “atarnos al deber ser, es decir a querer continuar haciendo lo que se había programado, no hacer los ajustes”.

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En su análisis, consultada por Portafolio, la firma Deloitte plantea que en la coyuntura no hay que perder de vista las fortalezas en habilidades blandas: integridad, liderazgo, comunicaciones, alta intuición, innovación, visión de largo plazo y capacidad para asesorar y retar a la gerencia en los temas prioritarios en beneficio de la compañía y de sus grupos de interés.

Además deben tener competencias técnicas que variarán según el sector. Están relacionadas con asuntos de estrategia, con ASG (temas ambientales, sociales y de gobierno corporativo), finanzas, gestión del talento, mercadeo, tecnología (especialmente en las denominadas tecnologías disruptivas), digitalización, ciberseguridad, legal y regulación, cumplimiento y gestión de riesgos.

“Como son tantas y tan variadas, es muy importante la diversidad en la junta para que todos sus miembros aporten diferentes perspectivas que logren una integralidad sobre cada tema”, dice la consultora, al tiempo que subraya que la diversidad no solo abarca aspectos de género, edad y etnia, sino la educación y competencias profesionales.

En la coyuntura, considera que “en el corto plazo los impactos sobre la rentabilidad y liquidez de las organizaciones probablemente generarán una mayor demanda de conocimientos en temas financieros, de obtención de capital y de reducción de costos”.

Sin embargo, anota que en el largo plazo, la pandemia está cambiando los modelos de negocio. Por eso ahora son importantes las capacidades específicas en grandes transformaciones que van desde la digitalización hasta el desarrollo del talento y la gestión de riesgos con aspectos como la ciberseguridad.

“También ahora hay una mayor conciencia de que siempre debemos estar preparados para los denominados “cisnes negros”, aquellos riesgos de alto impacto, pero muy baja probabilidad de ocurrencia, la pandemia es uno de ellos que ha dejado grandes enseñanzas”, concluye.

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