Lecciones empresariales desde el mundo para Colombia durante covid-19

Entender el entorno actual y al cliente, toma de decisiones y adaptación son algunas de las claves para que una organización sobreviva a la crisis.

Coronavirus - fábrica

Muchas de las compañías textiles del mundo se volcaron a producir artículos directamente relacionados con la pandemia.

EFE

POR:
Portafolio
junio 17 de 2020 - 10:00 p.m.
2020-06-17

La mayoría de las empresas del mundo, grandes o pequeñas, están sufriendo un proceso de transformación a causa de la pandemia del coronavirus que ha afectado a las economías mundiales y, por supuesto, a la manera cómo las poblaciones consumen.

Y dentro de este proceso, sobreviven las empresas que tengan la capacidad de entender mejor el entorno y se adapten a los cambios, las que inviertan en tecnología y las que entiendan mejor al cliente, asegura Julián Ávila, líder de la práctica de consultoría de riesgos de Aon en Colombia, firma que opera a nivel mundial.

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¿En el mundo cómo han visto afectadas las organizaciones por la pandemia que ha generado el coronavirus y las medidas que han tomado los gobiernos para que el virus no se siga expandiendo a unos mayores niveles?

Antes de que se materializará el evento del covid-19 ya se observaba que había una desaceleración económica a nivel global. La principal preocupación de las organizaciones era cumplir con sus expectativas de ingresos, dentro de una economía que comenzaba a desacelerarse. Con la materialización del evento del coronavirus, la desaceleración ya no es una expectativa sino una realidad acelerada.

Entonces cuando sucede este evento, la desaceleración se materializa y eso genera un reto, que es cómo lograr la continuidad de negocio en un entorno de aislamiento y a la vez cómo lograr la sostenibilidad de la organización cuando la capacidad de consumo o la confianza del consumidor se reduce de tal manera cómo se está reduciendo actualmente. Digamos que ese es el estado que vemos nosotros en este momento: ante la desaceleración de la economía aún más de lo esperado, las organizaciones tienen que adaptarse muy rápidamente a lo que sucedió, por lo que hay que buscar mantener la sostenibilidad financiera para poder satisfacer o cumplir las expectativas que se tenían.

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La pandemia comenzó primero en Asia y Europa y después llegó a Colombia, ¿Qué pueden aprender las organizaciones de aquí de lo que hicieron allá?

Nosotros en América tenemos una ventaja y es entender lo que hicieron bien continentes como Asia como Europa. La idea es aprender las lecciones de lo que no se hizo tan bien esos mismos países. Por ejemplo, hay varios países que vale la pena tener en cuenta a la hora de analizar el tema.

En el caso de Asia, Singapur fue uno de los primeros referentes en el buen manejo, porque dentro de los temas de buen manejo se dio el escalonamiento. Durante la pandemia ellos trabajaron bajo tres fases: una fase que llamaron de cierre, luego la transición y luego de apertura. Esas tres fases se cumplieron muy bien, la forma de cumplirlas fue a través de unas mediciones, basadas en data y analítica del comportamiento de las personas. Entonces entendían a partir de la información que se generaba por las entidades de salud, interconectadas con entidades privadas cuál era el comportamiento de la pandemia tanto a nivel geográfico como a nivel de industria. Eso les permitió tomar unas decisiones informadas. Claro, Singapur es pequeño, entonces cuando hay que controlar un país pequeño no es el mismo reto que controlar una potencia como lo es Corea del Sur.

En Corea del Sur, que fue uno de los referentes que tuvo Colombia, dentro de los temas positivos estuvo el tema de testeo y rastreo de personas y la promoción del trabajo remoto desde el Estado. El Estado fue promotor de este, buscando mantener cadenas de suministros activas a partir de generar promoción de incentivos, para que aquellas empresas que tenían que adaptarse pudieran mantenerse andando. Esto genera que el fenómeno oferta y demanda se mantenga activo. Digamos que Corea en el tema del testeo agresivo, que llamaron ellos, y la promoción de trabajo remoto son dos temas que se deben considerar.

En Asia también hay otro tema que es interesante. Fueron las dos fases en China que se trabajaron de trabajo remoto y regresó al trabajo. En China la transición del uno al otro se basó en data y analítica. Al hacer una analítica se recolectaba para poder determinar quién y dónde podía regresar al trabajo y cuales serían las condiciones para evitar la propagación del virus. Es un trabajo mancomunado de los tres países entre sector privado y el sector público.

¿Qué estamos viendo ahorita? Pues que Asia tuvo un comportamiento muy bueno y control. Fue la primera región, por eso tenemos estas lecciones que podemos tener en cuenta.

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¿Colombia está siguiendo estos pasos?

En el caso de Colombia, en el sector privado vemos una gran sensibilización por parte del empresariado. Lo que sentimos nosotros es que está acatando las medidas de una manera juiciosa, está siguiendo las recomendaciones del Estado como rector de las políticas públicas en salud de la nación.

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Respecto a las personas que pueden hacer teletrabajo, ¿es necesario que las empresas los hagan ir a la oficina o es mejor que los dejen seguir haciendo trabajo remoto?

Cuando hablamos de resiliencia uno de los eventos que aparece es la adaptación del entorno. Precisamente la adaptación que pueden tener en este momento las organizaciones a diferentes modelos de trabajo, como son el teletrabajo, el trabajo por ciclos o el trabajo remoto. Estos son unos de los beneficios que estamos viendo. Hay diferentes industrias, donde nosotros veíamos, por ejemplo, una gran inversión en recursos físicos, y las organizaciones están cambiando estas inversiones a recursos tecnológicos, para precisamente mantener esa dinámica del teletrabajo que creemos que es parte de la nueva normalidad.

¿Este trabajo en casa debería ser solo durante la nueva normalidad o una medida ya a lo largo del tiempo?

Nosotros creemos que esto va a ser algo que se va a mantener. Fíjate que cuando se hacen análisis con la persona natural sobre la situación, hay dos temas que aparecen relevantes como beneficios que están reconociendo los trabajadores. Uno: el tema de poder tener un tiempo y espacio familiar; y dos, el no tener que hacer grandes desplazamientos geográficos dentro de las ciudades, es decir, de su hogar a su punto de trabajo. Algo que es muy recurrente en grandes ciudades como Sao Paulo, Ciudad de México, Bogotá o Madrid. Entonces esos beneficios que estamos viendo creemos que son parte lo que se va a mantener. Estas son las razones por las que se puede mantener en el tiempo el trabajo a distancia.

Respecto a la administración de las empresas o la gerencia general, ¿Qué otras lecciones se aprendieron de allá que le pueden recomendar a las empresas colombianas, especialmente a las pymes?

La principal recomendación después de esta situación es que las organizaciones de todo nivel, sin importar su envergadura o industria, deben prepararse para diferentes tipos de eventualidades. Es decir, la materialización de algún riesgo que cambie la forma de producción o que afecte el mercado al cual concurren. En este caso estamos en una afectación al modelo productivo, pero todo tipo de eventos que puedan afectar el giro de mi negocio me obligan a anticipar el evento, prepararme para responder y adaptarme al mismo, garantizando mi sostenibilidad. Eso es replicable en una empresa grande de 15.000 trabajadores, como lo puede ser una empresa pyme de menor calado.

Es muy importante, además, cuando uno hace identificación de riesgos tener claro cuál es el enfoque sostenible de mi organización, en el caso que mi entorno cambie qué tan flexible es mi organización para adaptarse prontamente a ese entorno cambiante. Esto también dejó prever que aquellas organizaciones que tienen estructuras más flexibles, no más grandes o más pequeñas, más flexibles pueden adaptarse mejor a eventos cambiantes. Otro tema, que no es menos importante, es la inversión en tecnología como plataforma de gestión de los negocios actualmente. El consumidor cambió y logró moverse de un canal de consumo ordinario, a un canal de consumo y demanda virtual, cibernético. Eso implica otro riesgo y es que dentro de mi entorno debo aprender a gestionar lo que son los impactos, e irregularidades, del entorno cibernético. Aunque esto es una realidad desde hace unos años.

Se habla mucho de la reinvención, innovación de las empresas y de adaptarse a la nueva realidad en cuanto a los negocios. ¿Están preparadas las empresas colombianas para innovar, renovarse o reinventarse?

El concepto de reinvención o de innovar puede ser tan amplio como se quiera. Lo que sí te puedo decir es que, con grata sorpresa, hemos visto que en general las organizaciones en Latinoamérica fueron capaces de adaptar muy prontamente a sus escenarios de continuidad. Es decir, al caer el evento no se quedaron de manos cruzadas, sino que muy rápido se adaptaron a lo necesario para poder seguir funcionando. Ese primer reto que tuvimos que atravesar, creemos que puede convertirse en una constante para afrontar eventualidades que puedan llegar a suceder en el corto y mediano plazo.

¿Qué debe hacer una empresa para adaptarse a una nueva realidad? ¿Hay ciertos pasos?

Hay elementos que toda empresa debe tener en cuenta a la hora de implementar estos modelos de gestión, que hacen match con lo que es la gestión dentro de una organización.  

1. El compromiso en la alta dirección y liderazgo ejecutivo en la ejecución de estos programas. 

2. La comunicación transparente de la finalidad en los modelos de gestión de riesgos.

3. La participación de los grupos de interés en los modelos de gestión de riesgos. Fíjate que uno de los temas que más se ha visto, es que cuando suceden estos eventos, el hecho de que un tercero, como puede ser un proveedor, un cliente o un accionista no esté alineado con mi modelo de gestión, puede hacer que este fracase. 

4. Temas de cultura comunicación.

5. Participación de los grupos de interés

6. La utilización de toda esa información que yo genero para tomar en riesgos, basada en hechos, no en percepciones. Aquí volvemos a lo que hablábamos del caso de Asia y el uso de data analytics para tomar decisiones informadas. Las mejores prácticas que tenemos de los manejos que se dio, por ejemplo, en Corea, Además, es algo tan replicable en lo público como privado.

Los sectores más afectados como bares, restaurantes y turismo se ve que no encuentran la salida. ¿Les hace falta más creatividad o es demasiado difícil la situación?

El tema de innovación en el sector de hostelería había sucedido hace algún tiempo, si esta pregunta la hubiésemos visto hace un año, hablaríamos del debate Airbnb/Cotelco. Entonces ya había sucedido un evento y el tema no es tanto si cambia el modelo, sino si el consumidor va a volver a requerir el producto. Si mi producto sigue siendo el mismo, la pregunta que se debería hacer es: ¿El consumidor va a volver a adquirir ese producto o no? y ¿cuándo estaría dispuesto a adquirirlo? Si el producto no se hace apetecido, lo que sucede es que el sector comienza a marchitarse.

Este es un sector donde sin duda debe haber intervención de los líderes formales (gobiernos) porque son sectores que mueven economía, inclusive hay países enteros donde este sector es un gran aportante del PIB. Entonces si el consumidor no está dispuesto a adquirir el producto prontamente, los líderes formales deben y tiene la obligación de generar la movilidad.

¿Existe algún sector que ustedes vean, que mientras dure la pandemia, no haya un tratamiento efectivo o una vacuna, no va a arrancar?

Hemos visto lo que está sucediendo con el sector aeronáutico que han recurrido al liderazgo formal, como es el caso de Air Italia o Lufthansa; compañías que tuvieron que recurrir a sus Estados porque el mercado formal no concurre. Creemos que los más afectados durante este evento va a seguir siendo el mercado de las aerolíneas comerciales.

¿Cuál es el mensaje final?

El mensaje que nosotros queremos transmitir a los lectores de Portafolio.co es que la capacidad que tenga una organización para entender mejor el entorno al cual se enfrenta, puede hacer la diferencia entre ser sostenible en el tiempo o que, ante la materialización de un evento relevante, se vea en la labor de fracasar. La empresa que logra entender en dónde está, sea capaz de atender un evento prontamente, va a lograr sostenerse en el tiempo.

Pedro Miguel Vargas N.
Editor Portafolio.co​

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