Empiezo por aclarar que no soy experto en liderazgo, y que admiro con sinceridad a las personas que se dedican a estudiarlo para permitirnos a las demás trabajar intencionalmente en el desarrollo de esta competencia clave para la vida.
Liderar es una actividad acerca de la cual abunda literatura y conocimiento prescriptivo contenido en modelos, teorías y casos, tan amplia y sinuosa en perspectivas como la propia naturaleza humana. Partiendo de mi mirada de practicante empírico del liderazgo, en otras épocas como ejecutivo, y formado desde la lectura, la academia y, principalmente, a partir del buen ejemplo de quienes me lideraron, considero que es una competencia humana que tiene de ciencia y arte, de innata y aprendida, de racional e intuitiva, de gratificante y dolorosa, de cálculo e improvisación, de cabeza fría y emoción. En el ejercicio del liderazgo se combinan todos esos materiales y experiencias que nos constituyen como seres humanos y que, desde nuestra maraña interior, revelan frente a cada reto la versión del líder que somos para vivir el presente, interpretar el pasado y enfrentar el futuro.
En un entorno más complejo, como lo ha sido el de los meses recientes, he tenido el privilegio de interactuar con diversas personas mientras las observo curiosamente liderando la estrategia de sus empresas, con evidente éxito, bien desde cargos ejecutivos o juntas directivas. Siete comportamientos básicos de estas personas nos llevaron a experimentar conversaciones estratégicas relevantes y verdaderamente útiles para sus respectivos equipos: se enfocan en aclarar en la estrategia aquello que es importante para moverse con convicción a la acción sin distraerse en temas accesorios, dedican tiempo significativo a comunicar para hacerla comprensible a todos los interesados en un lenguaje elemental, formulan muchas preguntas para asegurar la participación abierta de quienes pueden ayudar a darle forma generando de paso sentido de pertenencia y compromiso, escuchan conservando el espíritu crítico y argumentando sin abusar de su jerarquía, asumen el riesgo de articular planteamientos para proponer acuerdos, hacen seguimiento a los resultados para no quedarse en conversar solo sobre lo que haremos sino también sobre lo que hemos logrado, y se apropian de la responsabilidad de decidir en ausencia de consensos o acuerdos viables.
Presidentes ejecutivos, líderes de compañías familiares, gerentes de un área o negocio, y miembros de juntas directivas, hacen parte de esta observación empírica que, por elemental, espero les resulte útil para su reflexión en un tiempo urgido de liderazgo real. Suena razonable, además de tantas otras posibilidades, practicar el liderazgo de la estrategia desde el enfoque, la comunicación, la inclusión, la escucha crítica, la articulación creativa, el seguimiento y el asumir verdadera responsabilidad.
Carlos Téllez
carlos@carlostellez.co
