En las empresas, hacemos estrategia con la expectativa de lograr un resultado, expresado como un destino que elegimos y estimamos posible desde múltiples suposiciones. Así entonces, el direccionamiento estratégico mismo, que recoge un conjunto de escogencias respecto a lo que haremos y visualizamos lograr, reposa sobre una serie de supuestos, que también elegimos como plataforma, los cuales asumimos serán verdad en el futuro.
Estos supuestos son de varias naturalezas. Algunos son verdades que observamos hoy ciertas y que estimamos lo seguirán siendo en el futuro. Otras verdades aún no lo son, pero prevemos que serán observables en el corto plazo. De otro lado, algunos supuestos son totalmente ajenos a nuestras decisiones, pero aún así los adoptamos como verdades potenciales. Por ejemplo, hacemos supuestos sobre el comportamiento de los clientes frente a nuestras propuestas de valor, y también respecto a la reacción de los competidores a nuestro actuar en el mercado. Suponemos verdades actuales o anticipadas respecto a la economía, la política, la regulación, las estructuras de costos, en fin, sobre muchas más variables de las que a veces somos conscientes y respecto a las que poco o ningún control tenemos.
Y también hacemos supuestos sobre asuntos que están bajo nuestro control en las empresas, aquellas verdades que está en manos de los equipos de la compañía volver observables y que solo de ellos depende que así suceda. Ellas darán forma al futuro en lo que sea posible para habilitar y acelerar la llegada al destino elegido: desarrollar capacidades, fortalecer o incorporar competencias, establecer determinada cultura, ajustar la estructura, hacer una adquisición, entre otras tantas posibilidades.
Todos estos supuestos, suposiciones o verdades asumidas, visibles y potenciales, que son la plataforma que justifica y racionaliza la estrategia, son aquello que el reconocido consultor y académico Roger Martin sintetiza bajo una pregunta fundamental: ¿Qué tendría que ser cierto para que nuestra estrategia sea en efecto la mejor alternativa posible a escoger?
En un entorno de incertidumbre es natural que acertar en los supuestos sea más difícil, pero no por ello es buena idea dejar de hacer el ejercicio de establecerlos, eso sería equivalente a navegar al azar. Hacer supuestos obliga a controlar sin perder flexibilidad, y dentro de ellos hay dos tipos que merecen actualmente especial atención y discusión: los relacionados con variables de alto impacto y aquellos plenamente controlables desde la gestión.
Los equipos gerenciales necesitan ahora tener más claros aquellos supuestos que están plenamente en sus manos desde preguntarse: ¿En qué nos enfocaremos en el corto plazo para convertir en verdad aquello que requerimos lo sea y así fortalecer los cimientos de la estrategia que elegimos?
Carlos Téllez
carlos@carlostellez.co
