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Carlos Tellez

Yo no soy estratégico

He identificado tres paradigmas del imaginario compartido por personas en las organizaciones, los cuales las llevan a dar la respuesta que menciono.

Carlos Tellez
POR:
Carlos Tellez
agosto 24 de 2022
2022-08-24 08:06 p. m.
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Esta es una respuesta que con lamentable frecuencia obtengo al formular esta pregunta a los asistentes a mis conferencias: ¿Usted se considera estratégico en su empresa? Más dramático aún es cuando, al iniciar algunas de las sesiones de direccionamiento estratégico que oriento, esto me contestan y descubro que varios invitados a la conversación claramente están padeciendo allí mismo del síndrome del impostor, es decir, sienten que no merecen o deben estar en ese foro.

Desde mi experiencia pasada como ejecutivo y ahora como consultor, incluso en el ejercicio como miembro de juntas directivas, he identificado tres paradigmas del imaginario compartido por muchas personas en las organizaciones, los cuales las llevan a dar la respuesta que menciono y, por lo tanto, a mantenerse desconectadas de la estrategia de sus empresas.

“Soy táctico, no estratégico”. Este es el primero. El racional detrás de esta idea es que hay personas que solo se ocupan de ejecutar aquello que se les indica y que su labor cotidiana quizás no tenga mucha relación con lo verdaderamente estratégico. El segundo, “yo no participo en la definición de la estrategia”. La lógica subyacente es que todo lo relacionado con la estrategia es solo para los altos directivos o dueños de las empresas e incluso es un tema que en distintas dimensiones incluye asuntos secretos.

“Yo no soy responsable de entender la estrategia” es el tercero, derivado de los anteriores. Suena coherente que no tenga que ocuparme por dilucidar algo en cuya definición no aporto, que es función de otros hacer e incluso pareciera prudente de ello no saber, y que además es parte del trabajo de mi jefe. ¿Todo esto les suena familiar?

En todos los espacios en los que me resulta posible procuro demostrar lo errados e inconvenientes que resultan estos paradigmas. Errados, por ejemplo, porque todas las acciones de una empresa son su estrategia misma. También porque aquello que sucede en la ejecución estratégica es un insumo clave para seguirle dando forma al direccionamiento, por eso la disociación entre formular y ejecutar es apenas conceptual, en la realidad estamos permanentemente haciendo las dos. E inconvenientes, entre otras razones, porque limitan las conversaciones y el aprendizaje en las empresas, además de legitimar la desconexión de algunos con la estrategia.

¿Qué hacer para superar estos paradigmas? Comunicar con claridad la estrategia para que todos los integrantes de la organización la entiendan y puedan conectar su trabajo cotidiano con el aporte que hacen a ella, propiciar espacios de conversación para incorporar permanentemente experiencias recientes al direccionamiento estratégico, e insistir en que es responsabilidad y posibilidad de todos imaginar y dar forma al futuro de la empresa.

Carlos Téllez
carlos@carlostellez.co

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