En una invitación a una ciudad intermedia para contar mi limitada experiencia de vida en los negocios, se me acercó alguien y se presentó como miembro de junta directiva de la mayor cantidad de empresas en la región. Me sorprendió, pero lo felicité, más protocolo que por otra cosa.

No estoy de acuerdo con lo que argumentan algunos académicos, de que ser miembro de una junta directiva es una función simple y sencilla, sino todo lo contrario. Ir a una junta a escuchar informes, a aprobar documentos que lleva la administración de la empresa, o el presupuesto y sus modificaciones, y posar de asesor de la gerencia, no es por ahí. Así como la administración se somete a evaluación y a indicadores de gestión, las juntas directivas también debe tenerlos, muy distintos a los de los administradores, en el entendido que es el máximo órgano de gobierno en una compañía y tiene como responsabilidad direccionar la empresa, más allá del día a día: esto es, la estrategia corporativa que se expresa en lo que llaman ‘plan estratégico’, pero que ejecuta el equipo de gerencia. Y esa evaluación debe ser conocida, en el caso de las compañías privadas por los accionistas, y en las empresas cuyo dueño es el gobierno, también se debe hacer pública.

La junta directiva supervisa y controla a la dirección de la organización, por lo que sus miembros deben estar muy enterados de la evolución del negocio, lo que es muy distinto a ‘meterse’ en los asuntos micro o discutir sobre cosas superfluas como el menú del almuerzo para el día de la reunión, en donde se va a realizar la fiesta de final de año o detrás de las asambleas gremiales para que la empresa les pague viáticos y sostenimiento.

La teoría dice muchas cosas acerca del liderazgo que deben tener los miembros de la junta directiva, pero lo primero que se debe tener en cuenta es que la importancia no está en el honor del nombramiento, sino en su aporte al éxito de la compañía.

Lo anterior es válido tanto para empresas privadas como públicas, pero la responsabilidad es más grande en las públicas, porque los recursos que se manejan son de la sociedad y hay un compromiso social al ocupar un puesto en la junta.

No creo (estoy seguro) que los miembros de la junta directiva de Ecopetrol o de Reficar se hayan apropiado de un peso, como tampoco la administración de la empresa, pero sí considero que el máximo órgano de la más grande empresa nacional y patrimonio de los colombianos falló en sus funciones de control y supervisión, y también pecó la administración. La contundencia de lo ocurrido no da para discutir: la refinería pasó de costar US$4.000 a US$8.000 millones y la junta del dueño no intervino como debió hacerlo, incluyendo la toma de decisiones radicales.

Al margen, cabe preguntarse acerca del trabajo del revisor fiscal de la empresa en ese momento, pues debió llamar al menos la atención sobre el desfase presupuestal que implicó los sobrecostos de esa magnitud.

Creo que el caso Ecopetrol-Reficar debería ser objeto de estudio por la academia en las difundidas cátedras y cursos que sobre juntas directivas están de moda en el país, al estilo de la Universidad de Harvard. Más práctica y menos teoría.

El análisis de las empresas y sus gobiernos corporativos de las organizaciones se estudian en centros académicos de muchos países, pero en Colombia es una excepción que ello ocurra, o generalmente se mantienen en un sospechoso secreto.

El problema no es solo de empresas nacionales, como algunos dicen para cuestionar el modelo global o culpar al capitalismo ‘salvaje’ de aprovecharse de nuestros países. Son muchos los casos de compañías grandes de afuera que han fracasado, y solo para ejemplarizar hay uno que merece referencia especial: Kodak.

A mediados de los años setenta del siglo pasado, la empresa lo tenía todo: gran reputación y el 90 por ciento de las ventas de rollos fotográficos y 85 por ciento de la ventas de cámaras, contaba con los mejores ingenieros, y sus utilidades eran de miles de millones de dólares. En enero del 2012, después de más de 120 años de haber sido creada, se declaró en quiebra. ¿Qué le pasó? Si una empresa no toma decisiones, el mercado acaba tomándolas por ella.Cuando finalmente ingresó en el negocio digital, el tren del cambio tecnológico había pasado y ya no se necesitaba lo que ofrecía, especialmente en papel. Sencillamente, le faltó visión estratégica de futuro, que era parte del rol de su junta directiva.

Cuando se autorizó una inversión de US$5.000 millones, la ventaja de la competencia era muy grande. Una demora que le costó la bancarrota.

Ser miembro de una junta directiva es mucho más que ser el gerente o el presidente. No ejecuta, piensa en el futuro sin abandonar el presente. No es un honor cualquiera.

Mario Hernández Zambrano
Empresario exportador