Miguel Gómez Martínez

Gerencia militar

Miguel Gómez Martínez
POR:
Miguel Gómez Martínez
mayo 21 de 2014
2014-05-21 07:34 a.m.
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No siempre las mejores reflexiones sobre problemas gerenciales están en los libros de administración de empresas. Si se trata de analizar los temas de estructura organizacional, liderazgo y gestión del talento humano, uno de los más interesantes es, sin duda, The Generals, escrito por Thomas E. Ricks (Penguin Books, 2012).

El texto es una reflexión sobre las cualidades de liderazgo de los generales de EE. UU. desde la Segunda Guerra mundial a nuestros días. Escrito de forma amena y precisa, demuestra la decadencia del estilo de formación, desarrollo y evaluación de la cúpula de la primera fuerza militar del planeta.

El autor describe, con precisión, el inmenso reto que debió enfrentar el general George Marshall, para transformar el pequeño y provincial ejército estadounidense en la exitosa máquina de guerra que derrotó a Hitler y a los japoneses.

Según Ricks, la filosofía gerencial de Marshall consistía en privilegiar generales que pudieran trabajar en equipo y que ofrecieran resultados. Ni él ni Dwight Eisenhower, comandante de las fuerzas aliadas en Europa, toleraban generales individualistas ni los que buscaban excusas para sus fracasos. Con la excepción del inigualable George Patton, consentido de Eisenhower, que apreciaba su impresionante eficiencia, los generales estadounidenses tenían que trabajar con fuerzas de otros países y por ello la insistencia en el trabajo en equipo. General que no relevaba a los coroneles que fracasaban, eran, a su vez, removidos sin contemplaciones y enviados a puestos administrativos.

Ya en la guerra de Corea (1950-1953) el mando estadounidense había perdido su coherencia y tuvo graves reveses. Los soldados rotaban cada seis meses, lo que impedía aprovechar las curvas de aprendizaje. Douglas MacArthur, el comandante supremo en Oriente era un ególatra, con aspiraciones políticas e incapaz de entender las realidades y los riesgos de la era atómica.

Vietnam es el punto más bajo del liderazgo militar de EE. UU. El alto mando no captó la naturaleza del conflicto y utilizó bombardeos masivos allí donde las pequeñas unidades de guerrilla podían evitar sus efectos. Nunca entendieron la importancia de ganar el respaldo de la población, lo que les impidió consolidar el territorio y romper las líneas de suministro a las guerrillas. El mando estadounidense estaba dirigido por generales mediocres como el célebre William Westmoreland, que nunca tuvo claridad sobre los retos que enfrentaba.

Duras son las críticas de Thomas Ricks sobre el liderazgo en la primera y segunda guerras del Golfo y las operaciones en Afganistán. Resulta incomprensible, como, luego de la derrota total de Saddam Hussein en la guerra de Kuwait, fueron los mismos estadounidenses quienes lo recargaron, ofreciéndole un armisticio. En Afganistán, la complejidad de la estructura social ha sido un reto superior a la capacidad operativa del ejército de EE. UU., que sigue sin lograr el control de los elementos desestabilizadores.

El liderazgo exige una serie de talentos que es necesario detectar y potenciar. La evaluación de desempeño tiene que estar afinada para poder ofrecer resultados. Este texto, sobre la complejidad del liderazgo militar, tiene muchas lecciones que pueden ser aprovechadas por nuestros empresas.

Miguel Gómez Martínez
Profesor del Cesa
representante@miguel

gomezmartinez.com

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