Otros Columnistas
columnista

Disonancia estratégica

En tiempos en los que el cambio se ha acelerado, y son más frecuentes las disrupciones, el riesgo de desalineación externa e interna se multiplica.

Otros Columnistas
POR:
Otros Columnistas
enero 30 de 2019
2019-01-30 09:45 p.m.
https://www.portafolio.co/files/opinion_author_image/uploads/2016/04/05/5703e5663d293.png

Alineación es un término común en el lenguaje de la estrategia empresarial. Ella es reconocida como un factor clave para la ejecución estratégica, y es uno de los logros más preciados del acertado liderazgo gerencial. Robert Burgelman, profesor de la Universidad de Stanford, desarrolló el concepto de disonancia estratégica para referirse a fenómenos comunes de desalineación en las organizaciones. Su modelo, plenamente pertinente en el entorno actual, permite observar la alineación estratégica desde dos perspectivas distintas y complementarias: alineación externa e interna.

La primera se refiere a la coherencia que debe existir entre aquello que se requiere para competir de forma exitosa en una industria y las capacidades con las cuales cuenta una organización. En otras palabras, es la alineación entre aquello que se necesita para ganar, que es definido por condiciones de la industria y sus actores, y las herramientas de las que dispone una empresa para lograrlo. Las compañías que descuidan la vigilancia de sus competidores y de las tendencias en sus mercados, así como aquellas que confían en que sus capacidades que explican éxitos pasados serán para el futuro pilares de ventaja competitiva inmunes a la obsolescencia, caen en una inercia estratégica destructiva que las lleva a padecer de desalineación externa progresiva y a pagar un alto costo al reaccionar frente a la agudización del cambio.

La alineación interna hace referencia a la coherencia entre la estrategia declarada por la organización y sus acciones estratégicas, es decir, la coincidencia entre lo que una organización dice y lo que hace. La disonancia interna se da en organizaciones que no logran llevar apropiadamente su estrategia formulada a la ejecución por distintas razones. Este fenómeno sucede también, por ejemplo, cuando algunos ejecutivos que lideran la ejecución no confían en la estrategia organizacional explícitamente formulada y avanzan a tomar la iniciativa de ejecutar su propia estrategia.

En tiempos en los que el cambio se ha acelerado, y son más frecuentes las disrupciones, el riesgo de desalineación externa e interna se multiplica. Las organizaciones cuentan con diversas herramientas para enfrentarlo desde su modelo de gestión. Para mitigar la disonancia externa es vital disponer de espacios de conversación abierta y sincera sobre la estrategia, que permitan el disenso y en los cuales participen personas claves en su ejecución, aquellas que están en contacto permanente con clientes, proveedores y competidores, y que perciben de primera mano la dinámica del entorno cercano. Estos diálogos permiten refrescar la estrategia y enfocar esfuerzos en desarrollar capacidades pertinentes. Algunos antídotos para la disonancia interna, por su parte, son la comunicación explícita y persistente de la estrategia, la estructura organizacional, las políticas para garantizar la asignación de recursos a las prioridades estratégicas, el control a la ejecución mediante indicadores de gestión, y la conexión de estos últimos con los incentivos y el modelo de remuneración de los ejecutores. Adicionalmente, identificar los obstáculos para ejecutar la estrategia es definitivo para removerlos o gestionarlos. La cultura organizacional, por ejemplo, bien puede ser una aliada promotora de alineación o una cómplice de la disonancia estratégica. En forma simple, Burgelman nos diría que una organización alineada estratégicamente, y poco disonante, es aquella que hace lo que dice y que tiene lo que se necesita para ganar.

Carlos Téllez
Consultor Empresarial

Nuestros columnistas

día a día
Lunes
martes
Miércoles
jueves
viernes
sábado