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Coyuntura

El salario emocional motiva a los empleados

Las políticas de bienestar en las empresas tendrán que enfocarse en atender las necesidades humanas de autorealización.

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octubre 20 de 2019
2019-10-20 07:00 p.m.
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Las grandes transformaciones que experimenta la vida humana, tras el vertiginoso impacto de las tecnologías de la información y de la comunicación a todos los niveles, implican la configuración de nuevas realidades que están revolucionando el mundo laboral, que exige respuestas acordes a la diversidad de necesidades por el bienestar y el desarrollo humano de los trabajadores en las organizaciones.

Si bien muchos cambios son positivos para el desarrollo y el crecimiento de la sociedad, otros por el contrario, van en detrimento de la calidad de vida y la salud mental de los seres humanos. Por ello, para asegurar retención y permanencia de la fuerza de trabajo, la tendencia de los empleadores se empieza a enfocar en fortalecer acciones de responsabilidad social empresarial dentro de la propia organización, para potenciar el desarrollo de sus colaboradores, aumentar su bienestar familiar, e incidir en la productividad y compromiso, con instrumentos como el salario emocional.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo (OCDE), ha señalado que las empresas deben enfocarse en construir políticas organizacionales de Responsabilidad Familiar Corporativa (RFC), para lograr el equilibrio entre los diferentes ámbitos de la vida del trabajador.

Así mismo, Fedesarrollo ha planteado líneas de trabajo que deben tener en cuenta las empresas, al momento de generar cultura corporativa, como prácticas que promuevan un balance entre las distintas esferas de la vida del trabajador, relacionadas con la flexibilidad de tiempo, espacio, apoyo profesional, servicios y beneficios familiares, que van más allá de una retribución económica, y que claramente impactan el desarrollo humano de las empresas desde sus políticas de compensación hacia el talento humano.

Hoy por hoy, conceptos como el desarrollo humano, la cultura organizacional y las políticas empresariales de compensación, son los referentes al momento de iniciar acciones, para configurar y desarrollar políticas, para atender las necesidades humanas.

Vale la pena revisar a Abraham Maslow en su “Teoría de la Motivación Humana”, quien jerarquizó las necesidades humanas y los factores que motivan a las personas en cinco (5) categorías en orden ascendente, de acuerdo con su importancia para la supervivencia y la capacidad de motivación.

Su teoría señala, cómo a medida que el ser humano satisface sus necesidades, surgen otras que cambian o modifican su comportamiento, y solo cuando una necesidad está “razonablemente” satisfecha, surge una nueva.

Las necesidades se organizan en categorías, a partir de las necesidades fisiológicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de estima y de auto-realización. La últimas en la escala surgen, cuando ya se han satisfecho las primeras. Dentro de esta clasificación, Maslow identifica las necesidades como deficitarias (fisiológicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de estima), y la auto-realización, como de desarrollo del ser.

En consecuencia, las políticas de bienestar en las organizaciones, tendrán también que enfocarse en atender las necesidades humanas de auto-realización de sus trabajadores. Es por ello que recobra vigencia, el desarrollo personal y profesional, el equilibrio de entornos en donde se respete y promueva el espacio familiar y la vocación solidaria de los trabajadores, todo ello de manera autentica y real, con el fin de lograr su motivación y compromiso.

Conjugar el entorno laboral con un ambiente que facilite el desarrollo humano y a la vez otorgue beneficios diferentes a los tradicionales para el trabajador y su familia, potencia en él, un sentido de pertenencia, corresponsabilidad y compromiso con la empresa.

La referencia sobre las líneas de trabajo que deben tener en cuenta las empresas, para generar su cultura corporativa en el mediano y largo plazo, deben incluir políticas y acciones que promuevan un balance entre las distintas áreas de la vida del trabajador, relacionadas con la flexibilidad de horarios y los lugares de trabajo, los apoyos profesionales y los servicios personales y familiares, que otorguen valor agregado, más allá de la tradicional remuneración económica.

Trabajadores que se sientan auto-realizados, traen como consecuencia para la empresa, contar con un equipo humano comprometido con su gestión, procesos de liderazgo y transformaciones de impacto en los resultados y en el ambiente cotidiano en torno al mismo. Ahora bien, el enfoque del salario emocional para los trabajadores, trae como resultados mejoras en las condiciones familiares, concentración en el trabajo, disminución de ausencias y de distractores en el entorno laboral, compromiso, motivación y beneficios en la productividad de las empresas.

Pero alcanzar estos logros, implica transformaciones e importantes desafíos en las direcciones, gerencias o áreas responsables del talento humano de las organizaciones, y el respaldo comprometido de la más alta dirección de las empresas, en coherencia con las políticas de desarrollo del talento humano dentro de la organización y el logro de los objetivos.

No debemos olvidar que en este proceso es necesario también revisar y re significar barreras, estereotipos como la verticalidad y la rigidez en las condiciones laborales, la discriminación por género o por diferencias económicas y de clase social, para entender e introducir estrategias de cambio que contribuyan a transformar la desmotivación de la fuerza laboral y ambientes de trabajo tóxicos , en entornos donde se reconozca la condición humana de todos los trabajadores. Esto implica gestionar procesos participativos, que consulten las necesidades y respondan estratégicamente con soluciones claras y efectivas.

Elvira Forero
Exdirectora del ICBF
elviraforerohernandez@gmail.co

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