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Gestión estratégica de riesgos

Un total de 22 riesgos aparecieron en la matriz consolida- da, construida desde la perspectiva de unos 60 experimentados ejecutivos.

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julio 31 de 2019
2019-07-31 10:00 p.m.
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Erik Peterson, director del centro de pensamiento sobre política global para los negocios de la firma consultora A.T. Kearney en Washington, visitó recientemente el país y lidero un interesante taller con ejecutivos y miembros de juntas directivas de reconocidas organizaciones, cuyo propósito era identificar los principales riesgos percibidos en el corto plazo para el desarrollo empresarial en Colombia.

Inicialmente, Peterson compartió a manera de contexto su mirada sobre el complejo e interesante entorno actual para los negocios a nivel global, y posteriormente invitó a todos los asistentes, distribuidos en grupos, a construir un inventario de riesgos relevantes para el caso colombiano y a clasificarlos en un plano compuesto por cuatro categorías definidas por dos ejes: nivel de incertidumbre y nivel de impacto.

Riesgos con alta incertidumbre son aquellos respecto a cuya materialización es difícil definir sus probabilidades. Los de baja incertidumbre, en cambio, tienen una alta posibilidad de materializarse o es evidente su pronta aparición. El impacto estimado para los negocios, alto o bajo, hace referencia a la dimensión del efecto nocivo sobre su rentabilidad, crecimiento o sostenibilidad en el tiempo.

Un total de 22 riesgos aparecieron en la matriz consolidada, construida desde la perspectiva de cerca de 60 experimentados ejecutivos.

De carácter global, están en la lista en orden aleatorio el populismo, la antiglobalización y los cambios en las políticas de comercio internacional, la convergencia tecnológica en algunas industrias y el cambio tecnológico acelerado en otras, la multipolaridad en la geopolítica actual, el cambio climático, el envejecimiento poblacional y su efecto sobre las finanzas públicas, los cambios en las preferencias y forma de abordar la vida de las nuevas generaciones, los riesgos cibernéticos, los excesos de regulación en unos sectores económicos y la falta en otros, la reputación de la empresa privada en el imaginario público, y los efectos no deseados de los modelos económicos prevalentes en el mundo.

De origen local, por su parte, los empresarios identificaron como riesgos relevantes la corrupción, la falta de institucionalidad, la debilidad de la justicia, el impacto social del narcotráfico, la inseguridad jurídica, la baja productividad y la situación de Venezuela.

Una conclusión interesante es que, de este inventario de riesgos percibidos, cada uno varía en cuanto a su impacto potencial, e incluso en su probabilidad de materializarse, para cada industria y empresa.

Así entonces, en las conversaciones estratégicas que llevan a cabo las organizaciones, en el capítulo de análisis del entorno, es recomendable elaborar un inventario de riesgos pertinentes a la industria y a la empresa particular, clasificarlos en una matriz como la mencionada, y privilegiar el foco en la gestión de aquellos que pueden ser de alto impacto y que tienen baja incertidumbre de ocurrencia, es decir, que exhiben más probabilidades de materializarse.

Aunque para algunos suene paradójico, los esfuerzos alrededor de riesgos cuya materialización es altamente incierta pueden ser tan infructuosos que se vuelven un gasto en lugar de una inversión.

Del ejercicio de identificación de los riesgos más pertinentes para una organización, en razón a su industria y ponderados en función de su situación y estrategia, se deriva una guía para su seguimiento desde las juntas directivas, para las conversaciones estratégicas y para enfocar los sistemas de control y prevención en la cotidianidad gerencial. A mayor incertidumbre respecto al futuro, más importante escoger estratégicamente los riesgos a gestionar.

Carlos Téllez
Consultor

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