En el mundo de los negocios, la capacidad de pensamiento estratégico es una necesidad para quienes en él desean construir una carrera. Aparece, por ejemplo, en los perfiles de búsqueda para cargos gerenciales, y hace parte de las evaluaciones de desempeño para todos los niveles de dirección, incluida la junta directiva. Numerosos estudiosos de la gerencia aceptan que pensar estratégicamente es una competencia que podemos desarrollar y que se puede gestionar en las organizaciones. ¿De qué se trata y cómo hacerlo?
En primer lugar, es de utilidad romper el mito según el cual el pensamiento estratégico es un privilegio innato de ver más allá y anticipar acertadamente el futuro, sinónimo de sofisticación y alta complejidad, reservado para unos pocos que logran llegar a la alta dirección y obtienen así el derecho, a tiempo remunerado, para filosofar alrededor de los negocios. Por el contrario, el pensamiento estratégico es necesario a todos los niveles de la organización, es altamente democrático en tanto que, por ejemplo, los instintos para la supervivencia hacen parte de sus muchos ingredientes, y uno de sus mayores enemigos es padecido por todos: la trampa de la cotidianidad, que nos distrae y entorpece su adecuada operación.
Cuando hablamos de estrategia en las empresas, nos referimos, entre muchos otros aspectos, a escoger y tomar decisiones, a competir y a ser sostenibles en el tiempo. Así, entonces, la capacidad de pensamiento estratégico se asimila a pensar con estrategia, a reflexionar de manera ordenada en procura de decidir acertadamente para ser viables en el futuro. Tal capacidad de reflexión involucra el tener claridad sobre los objetivos, sobre las posibles rutas para alcanzarlos y los recursos necesarios en cada una de ellas, sobre la interacción de las distintas variables en la ecuación que se estructura para cada alternativa, sobre cómo cada acción nos acerca a la meta, así como sobre los riesgos anticipados y las potenciales consecuencias colaterales, adicionales al resultado pretendido, de cada escenario posible.
Henry Mintzberg (1994) planteó que las estrategias más exitosas son visiones y no planes, y en razón a ello el pensamiento estratégico es más acerca de la síntesis, de unir los puntos que surgen de la información y la experiencia y hacer sentido de ellos en conjunto, que del análisis para identificar tales puntos. Por eso la experiencia gerencial, la intuición e incluso los instintos se integran de forma complementaria a la racionalidad, el conocimiento académico y los análisis robustos de información en los procesos de pensamiento estratégico.
En términos de información, por ejemplo, pensar estratégicamente es entender cuál es aquella que requerimos conseguir, analizar y articular para tomar decisiones. Más importante aún, significa construir opciones pese a contar con información incompleta, conviviendo armónicamente con la incertidumbre, ideando caminos factibles e imaginando sus resultados posibles, y anticipando de manera lógica y educada reacciones y consecuencias.
Desarrollar la capacidad de pensamiento estratégico, a nivel de las personas, requiere curiosidad. Tal como propone Nina Bowman (2016), las preguntas son el idioma de la estrategia. Ser un observador crítico que pregunta y escucha, que se arriesga a mirar desde varios ángulos para aprender y hacer conciencia de su entorno y de quienes lo rodean, es necesario para ser estratégico. Así mismo, tomar distancia del propio círculo de influencia para procurar ver el bosque completo más allá de los árboles, para detectar patrones y relaciones de causalidad, es crítico para trascender el pensamiento táctico. Pensar estratégicamente requiere de cierta irreverencia e incomodidad con el presente, de confianza en la maleabilidad del futuro y deseo de imaginar desde una visión amplia, y de acoger la incertidumbre con sus riesgos.
Por su parte, desarrollar en las organizaciones la competencia de pensamiento estratégico demanda, según Robert Kabacoff (2016), que aquellas provean a sus colaboradores de información clara sobre la estrategia definida para que cada persona entienda cómo cada cosa que hace está ligada a ella, y que los alimenten de información estratégica sobre lo que sucede adentro y afuera del negocio como insumo que promueva el pensar con y desde la estrategia. Implica, además, que la organización diseñe espacios de pensamiento estratégico, incluso estableciendo mentores en tal sentido para las personas de alto potencial, y que forme a sus integrantes incorporando conceptos y herramientas de estrategia empresarial para agudizar su capacidad de observación y análisis, e incrementar su aporte para la formulación y ejecución de aquella.
Una mirada colectiva más estratégica, amplia y de largo plazo abre en la organización la puerta a la imaginación, esa maravillosa capacidad humana de simular las consecuencias futuras de las decisiones presentes y pilar básico del pensamiento estratégico, aquel del que nacen las hipótesis y que ve el futuro como una posibilidad de múltiples escenarios. Finalmente, para personas y organizaciones, robustecer su capacidad de pensamiento estratégico requiere de tiempo para reflexionar: pensar también es trabajo de verdad.
Carlos Téllez
Consultor empresarial
ctellez@bexco.co
