Análisis / ¿Qué seremos en el 2013?

En tanto no se le dé valor a los aspectos no convencionales del presupuesto, ni se establezca un idioma conjunto para una operación compras-finanzas fluida y de trabajo en equipo, será difícil establecer buenos presupuestos y una correcta medición del desempeño.

Redacción Portafolio
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Redacción Portafolio
noviembre 30 de 2012
2012-11-30 01:03 a.m.

La excelencia operacional en abastecimiento es cada vez más importante en la entrega de resultados de alto impacto en las empresas, por lo cual es en este momento en que se están preparando los presupuestos para el 2013, que el involucramiento y la preparación de las áreas de compras cobra un valor importantísimo para garantizar la competitividad, el crecimiento y el óptimo manejo de los recursos de las compañías.

La competencia global obliga a que las empresas se cuestionen sobre opciones para incrementar la eficiencia de sus gastos para crecer (¿o simplemente sobrevivir?). Es aquí donde las áreas de compras cobran un papel preponderante en el logro de las metas estratégicas. Unas metas correctamente establecidas para el desempeño de compras establecen la base comparativa con los resultados esperados por la compañía, y paralelamente funcionan como indicador para el control y correcta distribución de la liquidez.

La medición de sus metas es crucial, por cuanto existen divergencias importantes entre las cifras de desempeño reportadas por compras y las reportadas por los departamentos financieros. En promedio, la alta gerencia de las compañías generalmente está solo en capacidad de verificar el 50 por ciento de los ahorros reportados, por cuanto no existe unidad de criterio entre las dos áreas, principalmente sobre:

* Qué se considera ahorro.

* Un patrón de medición de ahorros y otras eficiencias.

* Compras-por-fuera-de-Compras (compras realizadas por otras áreas).

En un estudio reciente, una consultora internacional reveló los siguientes retos empresariales, relacionados con el alineamiento de cifras y criterios durante la construcción del presupuesto:

1. Establecer un marco común de medición. Los departamentos de compras son autocríticos con respecto a la certeza de sus mediciones, por cuanto el aval financiero es clave para sus reportes. Sin embargo, existen formas de valorar otras eficiencias que las áreas financieras no consideran, debido a que los efectos de estas eficiencias obtenidas por compras no se reflejan fácilmente en una hoja de balance. Así, para el área financiera resulta difícil dar credibilidad a los ‘costos evitados’, siendo estos críticos en la proyección del presupuesto. El reto para estas dos áreas es implementar un ‘modelo estratégico de lenguaje común’, tanto para el correcto desarrollo del presupuesto como para su medición consistente y concertada.

2. Considerar los costos evitados y tendencias de precios. La estimación de los ‘costos evitados’ tiene gran impacto en un presupuesto. Algunos hacen referencia al término como algo aplicable a compras puntuales, y otros lo consideran válido para compras recurrentes y/o compras con tendencias de precio volátiles.

Del estudio, solo el 41 por ciento de las áreas de compras reportan indicadores tanto nominales como de tendencias de precios de mercado, donde resulta de muchísima validez evaluar el desempeño de compras contra estas y no solo contra el gasto del año previo. Las empresas que no tienen en cuenta la experiencia de compras estarán abocadas a seguir ‘indexando’ su gasto, sin considerar opciones de obtención de eficiencias, ni poder plantear alternativas de competitividad, metas de ahorros ni indicadores reales de desempeño.

3. Involucrar en el presupuesto el ‘valor agregado’. Hasta que compras y finanzas no logren estandarizar los aspectos anteriores, las mediciones nunca serán consistentes. El 89 por ciento de las compañías creen que las mediciones con base en valor agregado de compras no son críticas. Sin embargo, el creciente involucramiento de las áreas de compras indica que cada vez será de mayor importancia considerar otros aspectos de eficiencia. Tristemente, solo el 17 por ciento de las empresas tienen un involucramiento importante de sus áreas de compras en el presupuesto. Por lo general, solo se le da valor a las cifras financieras, desconociendo el valor agregado que aporta el área estratégica que controla el gasto.

En resumen, el reto más importante para las áreas de compras y su par financiero es diseñar un marco de trabajo concertado y consistente, basado en un modelo estratégico que permita la evaluación del desempeño de ambos, incorporando:

Métrica: ¿qué criterios, financieros y de valor, serán usados para medir el desempeño?

Periodo: ¿qué tiempo de referencia se tomará para la medición?

Alcance: ¿se considerarán las mediciones de valor agregado en las metas y desempeño del presupuesto?

En tanto no se le dé valor a los aspectos no convencionales del presupuesto, ni se establezca un idioma conjunto para una operación compras-finanzas fluida y de trabajo en equipo, será difícil establecer buenos presupuestos y una correcta medición del desempeño. Podemos ‘crear valor’ desde la elaboración del presupuesto, con áreas de compras capacitadas y profesionalizadas. Hacerlo o no definirá desde ya qué modelo de país seremos del 2013 en adelante: uno que simplemente obedece a índices incrementales e inflacionarios o un país estratégico que busca desde la elaboración de sus presupuestos privados y públicos formas de obtener eficiencia, transparencia, competitividad y posiblemente formas de generar empleo.

DOUGLAS REGUEROS

CONSULTOR EN ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO

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