“Jefe, hemos encontrado el enemigo, somos nosotros mismos”. Esta cita de Pogo, el personaje de la tira cómica del genial Walt Kelly, tiene plena vigencia en el mundo de la innovación. En los últimos años he colaborado con varias organizaciones en el desarrollo de programas de innovación empresarial. Un estudio retrospectivo muestra que a pesar de que en todos los casos se han obtenido beneficios tangibles e interesantes, en general han estado por debajo de las grandes expectativas iniciales.
Inquietos con la situación, decidimos examinar sus posibles causas y reiteradamente detectamos que la gestión de la alta dirección no ha estado a la altura del desempeño de las personas de menor nivel que han participado en estos programas. En otras palabras, los procesos de innovación tienden a trabajar de manera razonable en los estratos inferiores, pero la gerencia, por su forma de dirigir, sus paradigmas y, a lo mejor, por su curiosa aversión al riesgo, conspira para que se dilapide el esfuerzo, no se materialicen los resultados y finalmente se produzca un sentimiento de frustración.
En nuestro medio, esta situación es aún más inquietante cuando se constata que la gestión de los altos directivos ha sido parte fundamental de la evolución de la innovación empresarial. Sería difícil entender el espectacular crecimiento de Apple sin Jobs, el advenimiento de la creatividad en Sony sin Akio Morita, el formidable desarrollo de 3M sin William McKnight, la magia de Disney sin la presencia estimulante de su fundador, o la brillante evolución de Ikea sin Ingvar Kamprad. Estos genios no solo lideraron en persona las tareas de innovación, sino que lograron penetrar los genes de sus empresas para que sus valores perduraran aún después de su ausencia. Fueron empresarios inspiradores que intuyeron que estos procesos debían empezar por el cambio de ellos mismos, y así lo hicieron.
Todas las compañías mencionadas siguen practicando la heterodoxia en su forma de actuar y sus sistemas internos se apartan de los cánones consagrados en las teorías tradicionales. Pero, a la vez, coexistieron otras organizaciones que simplemente se conformaron con la aplicación de modelos convencionales y desaparecieron o, por lo menos, no pudieron surgir con el impulso necesario. Lo mismo sucede con muchas compañías contemporáneas, manejadas por ejecutivos que se aferran a los anticuados principos empresariales, que ni siquiera se atreven a cuestionar sus comportamientos -menos sus ideas- y, en consecuencia, la tarea de liderar procesos de innovación sólidos les es compleja.
¿Qué pasa con la alta dirección?
La palabra innovación proviene del latín innovare, que quiere decir ‘novedad’ o ‘renovación’. En su rutina general, el concepto se utiliza para describir nuevas ideas e inventos, y su implementación práctica. En el sentido estricto, se dice que las ideas solo pueden resultar en innovaciones cuando se concretan en nuevos productos, servicios o procedimientos. En consecuencia, la innovación significa acción. Justamente, en este punto es donde reside la diferencia entre creatividad, que se refiere a generar ideas nuevas y útiles en cualquier campo, e innovación, que sería implementar con éxito conceptos novedosos dentro de una organización. Es simple, como la gestión de ideas no genera valor, es necesario aplicarlas.
Estas consideraciones ilustran el por qué la innovación es un factor de tensión que presiona para sacar a los directivos de su zona de confort. Los procesos de implantación de nuevas ideas, esas que no son cotidianas, requieren la inmersión total de la alta gerencia. Son transformaciones que se gestionan de arriba hacia abajo, y exigen altas dosis de liderazgo, así como gerentes inspiradores y catalizadores; todo lo contrario a las acostumbradas estrategias derivadas del mejoramiento, que habitualmente se explayan de abajo hacia arriba, y son los empleados quienes las ofician, mientras los directivos simplemente las ratifican. Además, la innovación conlleva cierto riesgo, pues es usual que algunas cosas no funcionen; reclama más trabajo (a veces más recursos), y todo está supeditado a la incertidumbre de sus resultados, que cuando se dan, se pueden disfrutar, generalmente, en el mediano o largo plazo.
Estas son algunas de las razones por las cuales ciertos gerentes que se animan a experimentar con la innovación y pregonan dentro de sus empresas sus compromisos con la nueva causa, se intimidan ante la cantidad de paradigmas que deben destruir. Entonces viene la confusión, porque la vieja lógica corporativa establece que no tiene sentido esforzarse más y asumir más riesgos si se puede trabajar más cómodamente con estrategias conocidas de tipo incremental, que son más ciertas, se manejan con herramientas que se dominan y producen beneficios más tangibles y mediatos.
Sin embargo, para que la innovación prospere es inevitable destruir los anacrónicos fundamentos de la dirección. ¡Y de inmediato!
La urgencia de un cambio
Desde hace años vengo postulando que el tipo de organización que tenemos hoy es una trasnochada herencia de las primeras décadas del siglo XX, diseñada para un mundo, en su mayoría agrícola, donde apenas despuntaba la industrialización. Hoy, el predominio lo otorgan el conocimiento, la pasión y el entusiasmo. En el campo empresarial, la fuente de ventaja competitiva se asienta cada vez más en las personas de la organización.
En el siglo XXI, la riqueza no la genera el bajo costo ni la cantidad de la mano de obra, como lo fue al final del siglo XIX; ni los grandes capitales, como en la segunda mitad del siglo pasado; la produce el talento, y solo el talento... Por tanto, el desafío cardinal de la gerencia actual será encontrar nuevas formas de canalizar la energía y la pasión humana. Así vista, la innovación es cada vez menos un problema técnico y de procesos, y más un reto de dirección de personas y de diseño de estructuras de dirección. Es una realidad: la moderna gestión de la innovación impone un cambio de pensamiento y obra en la forma de gobernar.
Fabio Novoa R. Director Área de Dirección de Producción, Operaciones y Tecnología INALDE Business School.
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