Innovar, un desafío que podemos superar

La innovación en productos no implica necesariamente que las compañías tengan una verdadera cultura de innovación.

Redacción Portafolio
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Redacción Portafolio
noviembre 29 de 2012
2012-11-29 03:27 a.m.

Cómo cerrar la brecha entre querer la innovación y convertirla en realidad.

El 70 por ciento de los ejecutivos empresariales consideran la innovación como una línea de acción prioritaria en sus estrategias y dicen estar comprometidos con implementarla en sus compañías.

Sin embargo, los resultados de la más reciente investigación de la Fundación Nacional de Ciencias en los Estados Unidos indican una tendencia contraria en la realidad empresarial: en promedio, solo el 4,5 por ciento de las empresas manufactureras y de servicios generaron productos novedosos en los últimos tres años e invirtieron en procesos de innovación.

Ahora, innovar en productos no implica necesariamente que las compañías tengan una verdadera cultura de innovación.

La brecha existente entre querer la innovación y generar sistemas y prácticas que la favorezcan es bastante amplia.

¿Cómo reducirla? ¿Cómo transformar la cultura organizacional de nuestras empresas para hacer de la innovación una forma de dirigir, pensar y actuar sostenida por un sistema coherente con ella?

Jeffrey Phillips, Director General de OVO Innovation y autor de los libros Relentless innovation y Make us more innovative, afirma que la razón es simple: la innovación no puede desarrollarse plenamente si las empresas no integran ni alinean sus estrategias, objetivos, metodologías o modelos de negocios con la cultura corporativa; y si no comprenden la innovación como una manera de desarrollar sus estrategias y alcanzar sus objetivos.

Pocas empresas han liderado un proceso exitoso y sostenible sostenido por la innovación.

Phillips presenta las prácticas necesarias para reducir la brecha entre las expectativas empresariales y el desarrollo de productos y servicios novedosos.

El modelo OVO, Innovate on purpose, identifica los siete dominios en los que es preciso intervenir para posibilitar la cultura de innovación empresarial.

DOMINIOS ESENCIALES

Muchas empresas han hecho valiosos esfuerzos para implementar la innovación y han obtenido logros importantes.

Sin embargo, estos esfuerzos han sido parciales. Con una inversión semejante de recursos, pero distribuidos en los siete dominios y realizados de forma sostenible, los frutos de la innovación crecerían exponencialmente.

Los siete dominios identificados por OVO Innovation, como resultado de su vasta experiencia asesorando empresas de todos los sectores, son:

Alineación Estratégica, con las estrategias corporativas.

Cultura: Innovación constante.

Ambiente: identificar los factores externos e internos para la innovación.

Lenguaje común: desarrollar una mentalidad que posibilite hablar de innovación.

Estructura: diseñar un sistema para innovar.

Gobierno/dirección: establecer normas y políticas sobre el tema.

Motivación y medición: desarrollar sistemas de medición e incentivos.

MOTORES DE INNOVACIÓN

¿Qué individuos o equipos de su organización son determinantes para potenciar la innovación? Hay diferentes opiniones: unos argumentan que son los individuos más creativos o que generan ideas para la compañía; otros, que son los que transforman la idea en una realidad; otros sugieren que son los que están en el departamento de investigación y desarrollo. Estas respuestas pueden ser ciertas para organizaciones pequeñas, pero no corresponden a la realidad de las grandes empresas o multinacionales.

Para Jeffrey Phillips, los equipos directivos son los indicados para liderar los procesos exitosos de innovación porque pueden:

Alinear las estrategias con la innovación; enfocarse y comprometerse, dirigir los fondos y recursos necesarios, acelerar nuevas ideas hacia más mercados y productos, y asegurar la definición de los procesos y métodos donde la innovación sea sostenible.

Aceptar el desafío

La innovación puede ser muy desafiante porque para muchos es un tema desconocido, intangible, potencialmente disruptivo, riesgoso e incierto, pero a la vez es un proceso vital para cualquier organización.

Este proceso requiere resolver variables específicas de la industria, mejorar los entornos y las culturas empresariales, detectar las tendencias de los mercados y las sociedades a través de nuevas tecnologías, capacidades y alianzas para fomentar la innovación.

El Workshop cerrado para ejecutivos de la innovación que se desarrolla esta semana en Bogotá ofrece una estructura decisiva para construir, extender y sostener las capacidades y las competencias para la innovación.

Su objetivo es ayudar a los ejecutivos a explorar los aspectos del modelo estratégico, reducir la incertidumbre y los riesgos, ofrecer un enfoque holístico, articular las actividades eficazmente y liderar la organización hacia una plataforma dedicada a la innovación.

Artículo editado por Líder Plus, empresa consultora de cultura de innovación y representante exclusivo de OVO Innovation.

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