‘Más allá de la taquilla está Hollywood’: Mónica Lemoine

En su libro ‘El ciudadano es primero’, la ejecutiva cuenta cómo ha evolucionado el concepto de la atención al cliente. 

Mónica Lemoine, vicepresidenta del CNC

Mónica Lemoine, vicepresidenta del CNC y autora del libro ‘El ciudadano es primero’.

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junio 03 de 2019 - 07:52 p.m.
2019-06-03

Mónica Lemoine, vicepresidenta de desarrollo comercial del Centro Nacional de Consultoría (CNC), lleva más de diez años liderando investigaciones sobre lealtad y relaciones en empresas públicas y privadas. Para ir más allá de las conferencias y la consultoría, la ejecutiva decidió compilar su experiencia en el libro ‘El ciudadano es primero’, que relata cómo ha evolucionado el concepto de la atención al cliente y muestra qué herramientas pueden usarse en un mundo cada vez más conectado. 

(Un buen servicio al cliente, base del éxito comercial). 

Usted plantea que a las empresas les llegó la hora de mirar más allá de la atención al cliente. ¿Cómo es eso?

Sí, hay un nuevo desafío, que me gusta expresar con una metáfora: no se trata de ofrecer una sonrisa en la taquilla del cinema, sino de poner Hollywood a los pies del ciudadano. La ventanilla de atención es apenas una parte de la experiencia de ir a cine. Las empresas deben entender el servicio en términos de ecosistema e ir más allá del concepto de atención al cliente.

¿Cuáles serían esos cambios clave?

Planteo tres: uno es que las empresas deben pasar de una concepción fragmentada de los servicios a una visión de ecosistema; otro es que deben hacer pedagogía para que los ciudadanos entiendan que además de derechos tienen deberes, o tareas obligatorias para garantizar la coexistencia; y el otro es que disponen de más y mejores canales de comunicación, no solo para enviar mensajes, sino para escuchar mejor.

¿Cómo fue la evolución de esos cambios?

El proceso comienza hacia los años setenta, cuando aparecieron las mediciones de satisfacción, y las organizaciones comenzaron a trabajar bajo la premisa de que los usuarios satisfechos eran los que volvían. Esa es la época en que se obsesionan por lograr que toda interacción exitosa fuera repetible. Las normas ISO, que por cierto cambian el enfoque de “clientes” a “partes interesadas”, reflejan esa necesidad de estandarizar los procesos.

¿Cómo es que las pizzas a domicilio dan luces en este campo?

Hasta antes de los ochenta, bastaba con que las pizzas llegaran a su destino, pero los clientes empezaron a ver que sí había una diferencia cuando llegaban calientes. De allí surgieron las promociones que dejaban gratis el producto si el domicilio tardaba más de media hora. En otras palabras, el concepto de calidad y valor cambiaba cuando la pizza estaba fría, aunque llenara el estómago de la misma manera.

Y en la siguiente década, ¿la que da ejemplo es la industria automotriz?

Sí. La industria automotriz buscó estrategias novedosas para que la gente, cuando fuera a cambiar de carro, no lo hiciera con la marca. Es la época del respaldo, del acompañamiento permanente, de los años y kilómetros de garantía, que la mayoría de las veces no sería utilizada, pero estaba ahí.

¿Qué vino con lo digital?

Particularmente la web 2.0 facilitó los procesos de fidelización. Acá se vuelve clave el voz a voz, la gente que habla bien de la marca. Llegamos a una época en la que el servicio debe ser medido no solo en términos de que resulte útil, sino que sea fácil de manejar y de comenzar a usar, además que enganche o sea divertido.

¿Por qué usa la expresión ‘ecosistema’?

Porque hoy todo está interconectado. Por ejemplo, uno puede agilizar un trámite en una ventanilla, pero la cosa resulta tan buena que genera un problema de movilidad en los alrededores y al final se arruina la experiencia. Por eso insisto en eso: ojo, más allá de la taquilla, está Hollywood.

¿Por qué habla de deberes cuando, en general, la atención o el servicio es un derecho?

Un ejemplo anecdótico, ya que volvimos al cine: porque a nadie le gusta que el vecino del puesto se ponga a hablar por el celular durante la película. Eso también daña la experiencia general. Por eso las organizaciones deben asumir un rol pedagógico.

(¿Cómo comunicarse con los clientes en tiempos modernos?). 


Esta dimensión se hace particularmente visible en el ámbito de la salud. Las personas saben que tienen derecho a citas médicas y tratamientos, pero también deben saber que tienen deberes como cuidar su salud, alimentarse bien, y si no van a ir a una cita, cancelarla para no quitarles la oportunidad a otras personas.

Además, los ecosistemas son insostenibles si son habitados por especies depredadoras.

¿Cuáles son las claves para que las empresas mejoren su capacidad de escucha?

Planteo que la mejora del servicio debe pasar por la deliberación. Pero esas conversaciones deben ser estructuradas. Unas deben confirmar que los canales de comunicación están funcionando, por ejemplo, asegurar que la página web y el call center trabajan adecuadamente; otras deben destinarse para peticiones, quejas y reclamos referidas puntualmente al servicio; y otras, que yo llamo de atención directa, deben tener en cuenta que hay requerimientos y casos especiales como las personas vulnerables, que tienen que ser tratados de manera diferente.

¿Avanzar hacia la mejora del servicio implica cambiar la estructura de las organizaciones?

Yo creo que sí. Hoy en día, en la mayoría de las organizaciones, las áreas misionales son las que les dan línea a las áreas de servicio. Si se tiene un compromiso de verdad con los ciudadanos, es necesario invertir esa jerarquía: las áreas de servicio son las que deben mandar.

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