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Revista Portafolio

David Vélez, CEO de Nubank, el hombre de moda en las finanzas de Latam

De ser líder de un proyecto en el que pocos creían, pasó a convertirse en un ‘banquero disruptivo'. Esta es su historia. 

David Vélez, creador de Nubank

David Vélez, creador de Nubank

Cortesía

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Portafolio
abril 12 de 2022 - 11:54 a. m.
2022-04-12

El CEO y fundador de Nubank deja entrever que no se siente como el líder de una entidad financiera, sino más bien a la cabeza de una empresa tecnológica. Algo que no deja de ser curioso, pues la compañía que dirige es hoy uno de los bancos digitales más grandes del mundo y su capitalización bursátil la ubica en la ‘mesa’ de los gigantes en este sector de todo el planeta. 

(Lea: Nubank obtiene crédito para ampliar su operación en México y Colombia). 

No obstante, su visión sí tiene marcados toques disruptivos: cree que los bancos que no funcionen como firmas digitales tendrán más difícil su supervivencia, asegura que su ‘némesis’ no son las grandes entidades sino las finanzas descentralizadas, y tiene claro que esta industria tiene que desempeñar un rol central en el cierre de las brechas sociales y las desigualdades en América Latina.

En diálogo con revista Portafolio, David Vélez habla de cómo una mala experiencia le encendió la bombilla del emprendimiento, de cómo ha sido el proceso de Nubank para llegar hasta lo que es hoy, de qué sintió al abrir operaciones en Colombia, su país natal, y de los cambios que ha traído el toque de la campana en Wall Street.

¿Cuál es la historia detrás del inicio de Nubank?

Hay que decir que vengo de una familia de emprendedores, de lado y lado, y crecí en un ambiente de emprendimiento, de busca de oportunidades. Mi carrera la hice en ingeniería e inicialmente traté de buscar una innovación en ese segmento, pero realmente la idea nunca apareció. Después de varios años de vivir en Nueva York y de trabajar para Sequoia Capital, esa compañía me ayudó, en el 2012, a tomar la decisión que cambiaría mi vida cuando concluyó que no iba a abrir una sucursal en Latinoamérica, que era la razón por la que yo estaba allí. Ese cambio de planes me hizo reflexionar y descubrir que yo en realidad no estaba contento con lo que hacía y que ese era momento de emprender.

¿Cómo fue ese paso de la ingeniería a las finanzas?

Yo había estudiado mucho el tema de los servicios financieros y había pasado mucho tiempo observando la función de los bancos, especialmente los de Brasil, que están entre los más grandes del mundo. Y un día me tocó abrir una cuenta en ese país y visitar la oficina bancaria fue una experiencia traumática: atravesar esas puertas blindadas, ver cómo los guardas de seguridad me observaban como si fuera un criminal que iba a asaltar la entidad y, luego, tener que salirme cuando sonaron las alarmas al pasar por el puesto de vigilancia, debido al celular, fue totalmente dramático.

De hecho, tuve que volver unas siete veces a esa oficina para hablar con un empleado que no tenía ganas de atenderme, en un proceso súper burocrático de mucha rabia y frustración: y lo que sentó es que tenía que acoplarme a los deseos del banco y no como debe ser, que este se acople a los del cliente.

Al cabo de tres meses, finalmente, pude abrir una simple cuenta corriente, pero me quedó la duda de cómo era posible que una institución financiera de las más grandes y rentables del mundo tratara de esa forma a un usuario. Y, peor aún, cómo era posible que los clientes se aguantaran, sin protestar…

David Vélez, creador de Nubank

David Vélez, creador de Nubank

Cortesía

Parece que usted decidió protestar…

En efecto, ahí fue cuando se iluminó el emprendimiento: se trataba de hallar una manera de competir contra esos bancos. Era una época en la que se vivía el auge de los smartphones y las aplicaciones digitales, y descubrí que allí había una oportunidad: ofrecer el servicio bancario, pero 100% enfocado en el consumidor. Ser una entidad totalmente digital y eficiente que, al no poseer requerimientos físicos –ni guardias armados–, podía trasladar esa eficiencia a los clientes, con cero ‘fees’, y ofrecer una propuesta de valor mejor en términos de calidad y a un costo menor. Así nació Nubank.

(Además: ‘Con tecnología es más barato acceder al sistema financiero’)

¿De dónde viene el nombre, pues parece que le quiso decir ‘no’ a los bancos?

Fue un vocablo que escogimos basados en dos circunstancias: primero, porque ‘nu’ significa ‘desnudo’ en portugués. Es decir, sin agencias, sin la complejidad de los bancos, sin las 100 o 200 comisiones que cobran a los clientes. Y, por otro lado, se trata de una palabra simétrica, que si se voltea queda ‘Un bank’, es decir, el ‘antibanco’.

Ese antibanco ahora es realmente el banco de moda. ¿Cómo evolucionó esa idea desde su nacimiento en 2012 hasta la actualidad?

Hubo una primera fase en la que ignoramos lo que nos decían expertos, especialmente presidentes de bancos, en el sentido de que era un sueño imposible, y que las instituciones más ricas de América Latina nos iban a aplastar como cucarachas. Por pertenecer a la élite, no permitirían que un emprendedor, desde una casa con un perro y dos cofundadores, viniera a hacerles competencia. Así que los primeros años fueron entonces de mucha concentración, con mucha convicción, y de ir contratando un equipo capaz de desconocer aquel ruido externo.

Al poco tiempo, nos dimos cuenta de que el crecimiento era abismal: nuestra meta primera era lograr un millón de clientes en cinco años, objetivo que alcanzamos en dos. Entonces nos propusimos conseguir diez millones de usuarios en otros cinco años y los superamos en tan solo dos. Eso prueba que la gente estaba más lista para abrazar otras alternativas que lo que el mundo pensaba. ¿Por qué cree que nadie vio esa oportunidad antes? Pienso que había mucho miedo a enfrentarse a las grandes compañías y por eso nadie lo había intentado. Probablemente no fuimos los primeros en pensar en ello, pero sí los primeros en idear una estrategia clara de cómo hacerlo.

¿Y cómo fueron sus siguientes pasos?

Luego se podría decir que vino una segunda fase, que creo que es en la que estamos aún, de crear nuevos productos e instaurar nuestra plataforma digital, por un lado, y por el otro expandirnos con nuestros lanzamientos en México y Colombia en el último año. Pese a todo lo que se ha dicho, para nosotros aún estamos en el primer minuto del primer tiempo del juego de Nubank.

¿Siente que el Nubank que hace diez años se imaginaba es el mismo de hoy?

En rasgos generales es muy parecido al que habíamos pensado. En el 2012 era muy clara la visión de que las firmas tecnológicas estaban causando disrupción en las industrias en el mundo, como lo hacía Amazon en el segmento de comercio o Netflix en el de entretenimiento, y vimos que lo mismo ida a suceder en el financiero. Hemos seguido entonces una estrategia con resultados muy parecidos a los que imaginamos.

Hubo, claro, cosas que salieron diferentes, como por ejemplo que le apostamos a una estructura organizacional diferente, completamente horizontal, sin jefes ni títulos, y a los 18 meses nos dimos cuenta de que estábamos locos: el ambiente se tornó caótico, nadie tomaba decisiones y no parecíamos ir para ningún lado. Entonces fue necesario volver atrás, construir una jerarquía y una organización incluso hasta más tradicional que las más clásicas que existían. En fin, en algunas áreas nos atrevimos a desafiar el status quo y estuvimos correctos, pero en otras no. 

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Imagino que en este proceso, volver a su país de origen fue siempre un objetivo. ¿La llegada a Colombia fue especial para usted?

Sin duda fue un momento de mucho orgullo. Yo salí del país cuando tenía ocho años y he sido un poco como un profeta fuera de su tierra, por lo que aquel lanzamiento de Nubank en Medellín hace un año fue el regreso a las raíces. Una de las mayores razones de lo que hacemos es lograr un gran impacto social en un sector tan concentrado en pocas manos y generar alternativas para el público, de modo que bajen las comisiones y los intereses, y aumente la inclusión financiera.

Traer eso a Colombia después de tantos años afuera es mi manera de contribuir al desarrollo del país, de promover el emprendimiento y de impulsar la creación de ecosistemas de tecnología y startups que sean el futuro de la sociedad.

¿Qué tan importante es Colombia para Nubank?

Es muy importante no solo por el tamaño de su mercado, de más de 50 millones de personas y muy baja penetración, sino porque es un paso más en la dirección de responder a la pregunta de cómo internacionalizar este modelo. Es una forma de aprender cómo expandirnos.

¿Qué ha significado la salida aWall Street para la empresa?

Para nosotros siempre ha sido muy clara la visión a muy largo plazo. Esa salida no fue, ni mucho menos, la llegada a la meta, el término de una carrera y decir: ‘ya llegué y me voy para la playa’. Al contrario, fue parte del principio, de este inicio en el que creemos que aún estamos que comentaba antes. Cuando se escriba la historia de Nubank, esa salida a bolsa estará en el primer párrafo como un momento de celebración donde pudimos hacer socios a más de 7.500.000 clientes a quienes regalamos una acción del banco, pero también que esa celebración duró poco: a la semana siguiente ya estábamos trabajando otra vez.

Nubank

El fundador, David Vélez, junto con sus socios: Edward Wible y Cristina Junqueira.

Cortesía

¿Y cómo ha cambiado la vida de David Vélez?

Un descubrimiento para mí ha sido generar un sentido de urgencia mayor de utilizar esta gran oportunidad para lograr un impacto social positivo. Nuestro plan más ambicioso es invertir básicamente todo el dinero de las acciones de Nubank durante las próximas décadas en áreas de bastante impacto social positivo en América Latina, estamos trabajando en eso y no puedo detallar mucho, pero sí ha surgido en todos nosotros ese sentimiento y esa necesidad de hacer más por nuestra sociedad y de luchar contra las grandes desigualdades en el continente. Eso ha sido un gran cambio para mí.

Otro de mis desafíos es tratar de balancear el tiempo y compartirlo con tanta gente que quiere hablar conmigo –emprendedores, partnerships, etcétera– y que me piden ser parte de sus juntas directivas o realizar alianzas, entre otros, labor fundamental especialmente en una empresa que crece tanto y que hoy cuenta con más de 6.000 empleados y con 54 millones de clientes en seis países. Y, además de eso, tengo una familia con cuatro hijos pequeños a los que también tengo que dedicarles tiempo de calidad.

(Lea: Contra todo pronóstico, Nubank registró ganancia trimestral). 

Nubank busca revolucionar las finanzas, pero ¿cómo ven esa competencia frente a la banca tradicional?

En primer lugar, se trata de un mercado que va a crecer muchísimo en la próxima década. Hoy existen en el continente más 200 millones de personas fuera del sistema, completamente 4 ‘desbancarizadas’ y que van a ser integradas por neobancos como el nuestro. Lo otro es que es una industria que va a cambiar mucho.

Existen bancos tradicionales que hoy están tratando de transformar se o lo han logrado y los veremos compitiendo en el mercado, per o hay otros que no lo harán y que piensan que en 10 años los clientes todavía van a tener que ir a una sucursal física. Quieren tapar el sol con un dedo, y es por eso que se quedarán como esas tiendas de Blockbuster que no creían que Netflix iba a cambiar la industria de las películas para ver en casa, o como esas librerías que no imaginan que la gente compra libros por internet. Esas empresas probablemente no existirán en una década.

¿Ven un límite de edad e n los clientes que llegan, o realmente los neobancos tienen el poder de atender a todos los públicos?

Por supuesto ha habido una evolución que comenzó con los ‘early adopters’, es decir, gente de entre 18 y 40 años que se convirtieron en los primeros clientes. Pero la pandemia cambió las cosas y fue un shock para quienes preferían las oficinas físicas. Ante esa situación, empezaron a llegar usuarios de mayor edad y en la crisis llegamos a tener más de un millón de ellos demás de 60 años que abrían cuentas digitales.

Hoy Nubank cuenta con usuarios de 80 y 90 años que toman el servicio y aunque se toman la ‘selfie’ de apertura con la ayuda de su nieto o de alguien al lado, una vez que lo empiezan a usar ya no regresan a las cuentas tradicionales, pues se dan cuenta que no tienen que gastar horas de su tiempo para ir a una oficina y ven que es más rápido hacer todo desde la casa.

Nuestra visión es que de hoy a cinco años la gente preferirá una sucursal virtual antes que una física. Volviendo al ejemplo de Blockbuster, cuando empezó Netflix se decía que muchos querrían ir a la tienda porque les gusta mirar las cintas, pero la historia demostró que no. Desde luego, habrá productos que sí necesitarán que el cliente vaya a la oficina, como hipotecas o grandes inversiones, pero el 99% del funcionamiento será digital.

¿Cómo se imagina entonces que será la banca de dentro de una década?

Nuestra visión es que de hoy a diez años todos los servicios financieros van a ser ofrecidos por empresas tecnológicas. Va a haber bancos que se reinventarán y deberán transformarse en firmas de tecnología, pero en su concepto más amplio: es decir, tomarán de ellas elementos como ser organizaciones más horizontales y dotadas con el mejor talento técnico. Creo que eso va a pasar con el 100% de las industrias: van a ser manejadas como empresas de tecnología, que es lo que está pasando en el comercio con Amazon o con el transporte con Uber.

Y en medio de esta disrupción financiera, ¿cuál es el sueño de Nubank?

Ser una de las principales plataformas tecnológicas de consumo del mundo, incluso más allá de los servicios financieros. De hecho, en Brasil usted puede entrar a la ‘app’ y comprar un par de zapatos o adquirir una suscripción de Amazon Prime o gestionar un préstamo sobre su automóvil. En los últimos 12 meses hemos salido del sector financiero y usado el hecho de contar con una base de más de 54 millones de clientes con el objetivo de resolverles problemas en todos los sectores. Lo mismo pasará acá: si en Brasil estamos en el primer minuto, en Colombia es el primer segundo.

¿Cómo ve el proceso de las criptomonedas y su relación con la neobanca?

Todavía es temprano para comprender el alcance de este medio de pago. Estamos como cuando llegó el internet en los años noventa, cuando todo el mundo hablaba de él pero nadie sabía cómo ver una película o descargar una canción. Su potencial es gigantesco y capaz de cambiar el sector. A mí, por ejemplo, no me preocupa la competencia con bancos tradicionales o con otras empresas de tecnología o neobancos, pero sí con lo que en este momento se conoce como ‘decentralized finance’: plataformas completamente descentralizadas que no dependen de nadie y ante las que cualquier persona en el mundo puede sacar un préstamo o realizar una inversión: allí las criptomonedas pueden causar disrupción.

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¿Cuál es el rol de la neobanca en temas de desarrollo sostenible?

Cada vez es más claro que una empresa que no tenga un propósito mayor que el de acumular dinero no sobrevivirá en 20 años. La razón más obvia es que la gente joven no querrá trabajar allí. Es decir, no hay vuelta atrás, todas las compañías, incluyendo los bancos, deben tener un propósito en dirección a una mejor sociedad. En segundo lugar, y tal vez sea lo más interesante, es que cuando uno trabaja con costos operativos un 90% menores que los de bancos tradicionales, es posible llegar a gente que nunca fue atendida, pero, además, con u n modelo financiero viable. No es contradictorio crear un modelo de gran impacto social con utilidad financiera. Esas contradicciones solo existían en los modelos clásicos de la banca. Esa es la gran noticia: hacer el bien social y el financiero van en la misma dirección.

RUBÉN LÓPEZ

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