Volando alto en los Países Bajos

Maximo Ibarra tiene el reto de convertir a KPN, la mayor empresa holandesa de telefonía fija y móvil, en un modelo de éxito para el mundo.

A fondo

“La infraestructura de la red en el sector de las comunicaciones está atravesando por un proceso de virtualización importante". 

Archivo Particular

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Portafolio
abril 03 de 2019 - 04:17 p.m.
2019-04-03

Antes de ocupar las oficinas principales de Rotterdam y Amsterdam, en donde se encuentran los cuarteles generales de KPN –la mayor operadora de telefonía fija y móvil de los Países Bajos–, el nombre de Maximo Ibarra ya era reconocido en el sector europeo de las telecomunicaciones.

En las declaraciones de prensa que se publicaron tras su nombramiento como el nuevo presidente y consejero delegado de la compañía holandesa –cargo que asumió en abril del año pasado–, la cabeza del consejo de supervisión de KPN, Duco Sickinghe, lo definió con las siguientes palabras: “Es un líder dinámico con un contrastado historial en el sector, al liderar con éxito la fusión de la empresa italiana Wind con H3G, que dio origen a Wind Tre”.

Ibarra, un colombo italiano –nacido en la ciudad de Cali– de 50 años de edad y con una trayectoria de 18 en el área de las telecomunicaciones, tiene ahora el reto de llevar las riendas de la firma KPN y de sus 6,3 millones de clientes de líneas telefónicas fijas y de los 23 millones de abonados de cuentas móviles en los Países Bajos, Alemania y Bélgica. No será fácil, pero como lo afirma en este diálogo con Revista Portafolio, ya tiene las armas listas para enfrentar, también con éxito, este desafío.

¿Cómo llega alguien nacido en Cali a la presidencia de una de las compañías más representativas de Holanda?


Después de terminar el colegio en Bogotá viajé a Italia, donde me gradué en Ciencias Políticas y Económicas. Luego me gané una beca para un máster en Administración de Negocios, y en 1993 tuve la oportunidad de conocer de cerca el sector de la telefonía móvil. He trabajado 18 años en empresas de telecomunicaciones y cuatro en otros sectores. Sobra decir que las comunicaciones siempre me han apasionado mucho. En el 2012, por ejemplo, me nombraron presidente de Wind, en Italia, y después de haber manejado una de las más grandes fusiones del sector en Europa (Wind-3), decidí aceptar, el año pasado, una propuesta para liderar la firma más importante de los Países Bajos: KPN.

¿Qué puede contar de su carrera en Italia y su trayectoria en el sector de las telecomunicaciones?

Mi primera experiencia fue en Telecom Italia en 1994, como analista de mercado, y allí aprendí las herramientas del sector. Luego pasé algunos años en Vodafone Italia como gerente de Producto. Siempre me ha encantado el mercadeo, así como manejar la marca y, sobre todo, la relación con el usuario. Aprendí mucho trabajando para esa empresa en Milán. En el 2001 decidí probar otros sectores, pues era importante para mí darme cuenta de lo que estaba pasando por fuera. Tuve la oportunidad de trabajar para Fiat y Benetton, siempre como consultor en mercadeo. En el 2004 decidí regresar al sector de las telecomunicaciones e ingresé a Wind, donde cubrí varios roles hasta que en el 2012 me nombraron presidente. Fue una experiencia increíble: logramos crecer mucho y ser muy rentables en un sector muy difícil y competitivo. Tuve también una muy interesante ex- periencia con distintos accionistas de la firma como Orascom, Enel, Vimpelcom y Hutchinson. Mi última experiencia en Italia fue gestar la fusión entre Wind y 3, que creó el operador con el mayor número de clientes de telefonía móvil en el mercado. Se trató de un periodo muy intenso, en el que tuve que sacrificar casi todos los fines de semana durante casi dos años.

¿Qué tanto sirve el hecho de ser colombo-italiano en el mundo corporativo internacional?

Ser bicultural en el ambiente corporativo es cada vez más importante. Me ha dado siempre la posibilidad de mirar la misma realidad desde ángulos distintos, de comprender que en el contexto internacional hay que respetar puntos de vista diferentes y, sobre todo, que se necesita invertir tiempo para que los distintos stakeholders tengan la misma conciencia con respecto a lo que está pasando y a los objetivos que se tienen que alcanzar.

La variable crítica en mi sector es la velocidad: si manejamos la trasformación digital en un tiempo rápido, tendremos un futuro exitoso.

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¿Qué principios de administración son válidos, independientemente del país en el que se trabaje?

Claridad de objetivos: tener una meta que motive y genere la energía necesaria para emprender un camino largo, seguramente difícil, pero potencialmente muy exitoso. La calidad del equipo es otro aspecto imprescindible: no se trata solo de experiencia, sino que se necesita, sobre todo, tener las mismas ambiciones para causar impacto y lograr moldear la cultura de la empresa en el menor tiempo posible. Ejecutar es el tercer principio: es mejor tener una estrategia aceptable y una capacidad de ejecución elevada, que lo contrario. Hay también un cuarto, y es transparencia total con respecto a las relaciones con stakeholders externos, lo mismo que con los accionistas.

No obstante, es de imaginar que hay que entender las diferencias culturales obvias entre un lugar y otro. ¿Es válida esa apreciación?

Es muy válida: no hay que menospreciar nunca el impacto cultural. Aunque nos encontremos en un mundo globalizado, existen aspectos de comportamiento que son muy autóctonos. Por ejemplo, la modalidad en que se toman las decisiones: hay una diferencia marcada entre los países del norte y del sur de Europa sobre la manera cómo se percibe la autoridad, ya que hay culturas más autoritarias y otras más igualitarias. Es muy importante para un ejecutivo tener siempre en cuenta que hay diferencias culturales y que el impacto que estas pueden tener es crítico en la ejecución de una estrategia.

Tuvo a su cargo la fusión de dos importantes compañías de telefonía celular en Italia. ¿Qué lecciones le dejó ese proceso?


El proceso de fusión me enseñó muchas cosas. La más importante: la capacidad de coordinar y manejar varios procesos críticos al mismo tiempo. La relación con dos distintos accionistas, cada uno con un 50 por ciento en la nueva entidad, el proceso con la Comisión Europea encargada de autorizar la fusión y la negociación. En fin, las minucias detrás de la operación con la empresa Wind. Una segunda lección fue cómo manejar las expectativas de las dos compañías después de la fusión, lo cual implica el aspecto humano, los trabajadores, así como las decisiones con respecto a las marcas o cuáles ejecutivos mantener y cuáles no. Tercera enseñanza: la capacidad de delegar y de confiar en las personas que te rodean, para que todo salga bien. Hay otro aspecto no menos importante: el apoyo incondicional que recibí de parte de mi esposa e hija. Dediqué dos años de mi vida a ese proyecto y si no hubiese sido por su apoyo, no lo hubiera logrado nunca.

¿Cómo debe combinar el presidente de una compañía listada en bolsa la presión de mostrar resultados en el corto plazo con la estrategia de largo plazo?

El corto y el largo plazo en una empresa listada es siempre un desafío. Lógicamente, mostrar buenos trimestres es esencial, pero lo más importante es desarrollar una estrategia que se pueda contar de una manera sencilla para que los inversores entiendan qué clase de compañía tendrán por delante en los próximos tres años. El otro aspecto es la transparencia y la capacidad de entrega. Hacer lo que se dice desarrolla gran confianza con el mercado y facilita el negocio.

El sector en el que usted trabaja está evolucionando. ¿Cómo describiría esa evolución?


Mi sector incorpora mucha tecnología. La infraestructura de la red está atravesando por un proceso de virtualización importante, lo cual significa que se podrá manejar y personalizar gracias a algoritmos de inteligencia artificial. Y en el campo del desarrollo digital podremos finalmente tratar a los usuarios de una manera mucho más sofisticada, adelantándonos a todas sus necesidades. Las empresas de telecomunicaciones tienen la posibilidad de ser mucho más eficientes y rápidas en desarrollar servicios en alianza con los operadores. Gracias a la fibra óptica y al 5G, ahora ellos podrán colaborar con ecosistemas verticales para crear ciudades inteligentes y hogares conectados. Las firmas en el sector de telecomunicaciones podrán finalmente convertirse en los actores más importan- tes del desarrollo, al facilitar la transformación digital y el acceso a todas las tecnologías más ambiciosas como robótica, nanotecnologías, medicina, inteligencia artificial, etcétera. La variable crítica en mi sector es la velocidad: si manejamos la trasformación en un tiempo rápido, tendremos un futuro exitoso.

Colombia está atravesando un momento muy interesante. Cuando digo que soy colombiano no es lo mismo que hace 10 años: ahora la reputación es muy positiva.

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¿Cómo administra la compañía?

En mi rutina diaria hay algunas actividades que para mí son esenciales. La primera, leer y analizar el estado de la empresa. Lo hago cada mañana: reviso los resultados del día anterior, así como los datos comerciales, KPI’s tecnológicos, flujo de caja, capital de trabajo, entre otros. Al mismo tiempo, leo en la prensa todo lo relacionado con mi organización, el sector y su economía. Por último, re- viso lo que sucede con la compañía en los canales digitales. Estar al tanto de los números de la empresa en cualquier momento me ha permitido prevenir con antelación muchos problemas.

Pero no trabaja solo…

Tengo un par de conversaciones con ejecutivos de mi equipo para actualizarme acerca de sus actividades y problemas. Dedico al menos una hora al día para pensar y concentrarme en prioridades, eliminar citas que no me sirven y revisar planes en varios ámbitos. La segunda parte de la jornada se va en reuniones, revisiones del negocio y encuentros externos. No soy exageradamente metódico, ya que hay que ser flexible porque hay siempre emergencias que manejar. Pero sí trato de mantener una buena disciplina. Dedico también unas cinco horas a la semana para hablar con clientes y usuarios, contestar correos con quejas y visitar puntos de venta. Quisiera hacer más ejercicio durante la semana, pero ese es uno de mis nuevos retos. He eliminado casi completamente los almuerzos de trabajo: ahora prefiero los desayunos.

¿Los viajes son una constante en su oficio? ¿Por qué?

Viajo bastante, pero no demasiado. Digamos que me subo a un avión una vez a la semana, en promedio. Son muchas las razones: los más frecuentes son encuentros y reuniones de tipo financiero con inversores y con mis accionistas. Hay conferencias internacionales a las que de vez en cuando hay que asistir y encuentros con socios comerciales o tecnológicos que tienen relevancia estratégica. Trato de usar cada vez más videoconferencias, pero no siempre todos las prefieren.

Valor

KPN, de la cual el colombiaNo maximo ibarra es Presidente y consejero delegado, es una empresa holandesa de telefonía fija y móvil y la mayor operadora de los Países Bajos.

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¿Qué percepción tiene de Colombia?

Está atravesando un momento muy interesante. Cuando digo que soy colombiano no es lo mismo que hace 10 años: ahora la reputación es muy positiva y bien sea en lo económico o en lo turístico, la percepción es la de un país sólido, que ha reformado el sistema económico garantizando un constante crecimiento, y en donde se pueden hacer negocios de una manera segura y rentable. Claro, falta mucho por hacer en las infraestructuras y en el desarrollo social, pero Colombia va por muy buen camino.

¿Tiene relación con funcionarios del Gobierno?

Desafortunadamente no mucho, o no como yo quisiera. Pero en algunos encuentros internacionales he tenido la posibilidad de conocer y confrontarme con altos ejecutivos de grandes grupos colombianos. En Davos, por ejemplo, tuve recientemente la oportunidad de conocer al presidente Iván Duque, así como en años anteriores me encontré, en un par de ocasiones, en Roma, con el presidente Santos.


¿Qué consejo daría a los jóvenes que le piden orientación sobre su carrera profesional?


Tengo, afortunadamente, varias ocasiones para hablar con jóvenes, ya que enseño marketing digital en la Universidad Luiss Guido Carli, de Roma, desde hace 13 años. Mi mensaje es muy sencillo: vivimos hoy en una era en la que es mucho más fácil que antes realizar sueños. Eso significa que hay que guiarse por lo que te gusta, por lo que te apasiona. Solo así, tarde o temprano, serás una persona exitosa en la vida, ya sea en lo personal o en lo profesional.

Piensa que la naturaleza de los trabajos va a cambiar de manera radical en cuestión de años?

Muchos empleos en los próximos años van a ser muy distintos. Estamos observando un cambio radical en algunas ocupaciones. Un ejemplo de ello es que en todas las empresas de todos los sectores el servicio al cliente está siendo reemplazado por chats digitales.

Podría mencionar muchos casos más, pero creo que vale la pena concentrarse en el tipo de educación que hay que desarrollar para las nuevas generaciones. Lógicamente, hay que incluir las herramientas del mundo digital, ya que se trata de la nueva ‘escritura’, pero sobre todo hay que fomentar la inteligencia emocional y social para poder entender más fácilmente los nexos que hay, y que habrá, entre la tecnología y la capacidad humana y así comprender lo que se necesita para vivir en un mundo más organizado y socialmente más inclusivo.

¿Cómo prepararse para esas nuevas realidades?

Esta es una pregunta muy difícil. Por ahora, mi compromiso en los próximos tres años es convertir a KPN en una empresa modelo de éxito.

¿Qué tanto le debe importar al presidente de una compañía la realidad política del país en el que trabaja?

Entender la realidad política del país donde se trabaja es una prioridad. En mi sector es muy importante comprender que una red de telecomunicaciones es muy probablemente la principal infraestructura de cualquier nación en el mundo. Sin ella no hay desarrollo y el ecosistema económico no logrará ser nunca competitivo. Es de vital importancia entender con anterioridad cuáles son las expectativas de un gobierno. Al mismo tiempo, la realidad política puede tener implicaciones serias con respecto a muchos aspectos en la vida de una empresa: impuestos, contexto judicial y legislativo, incentivos económicos, etcétera. Conocer el contexto político ayuda a los ejecutivos en la prevención de problemas y a tomar decisiones que lleven a la compañía a desarrollarse más rápido.

¿Dónde se ve en cinco años?

Quiero seguir divirtiéndome, y con una actividad que genere impacto y que contribuya positivamente al desarrollo social. ¡Y quién sabe si a lo mejor ello sea en Colombia!

Ricardo Ávila Pinto
Director Revista Portafolio 


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